Сейчас тренд в том, что каждая организация стремится к структуре, состоящей из автономных команд, чтобы они могли быть ближе к проблемам клиентов и вносить изменения, которые они считают нужными.

Что меня смущает в таком подходе, как и в любых других, - это безаппеляционность, присущая часто людям, не склонным к системному мышлению.

Сама по себе автономия не делает команды эффективными.

Кстати возвращаясь к Марти Кагану слово Empowered переводится как "наделенные возможностями", но не автономные, то есть имеющие возможность управлять проблемами, которые необходимо решить, и ответственными за четкие показатели успеха. Отсюда приходит осознание ответственности за результат и ограничений влияния на этот результат, и как следствие осознанность относительно того, что необходимо сделать. Но равно ли это автономии?

Чем лучше вы понимаете ограничения, тем больше понимаете, что вы работаете внутри системы.

Например, "продакты просто сосредоточены на создании заявок в Jira, планировании спринта" - это зона автономии, но мы понимаем, что это только часть Delivery-процесса, то есть маленькая часть продуктовой системы. Но кто-то реально считает, что это единственный вклад продактов в работу). Сигнал проблем в этом случае - "Я не уверен, что работа, которую я делаю, имеет значение" или "Я никогда не участвовал в этом обсуждении, почему мы приняли такое решение?".

После понимания команды как части системы приходит время осознания, что есть баланс между автономией и централизацией. Типичная проблема - "этот процесс никому не принадлежит". Как такое возможно? Точнее он "раздроблен между кучей продуктовых независимых команд", которые находятся в состоянии борьбы за ресурсы и им нужен кто-то, кто будет задавать направление и фокус.

Когда Питер Друкер говорит: «Самая большая опасность во времена турбулентности заключается не в самой турбулентности, а в том, чтобы действовать в соответствии со вчерашней логикой».

Он предупреждает лидеров не рассматривать мир как предсказуемый и рациональный. Если мы будем рассматривать мир как предсказуемый и рациональный, мы увидим организацию, подобную хорошо смазанной машине, в которой лидер может быть уверен, что если он нажмет определенные кнопки и потянет определенные рычаги, то получит определенные результаты

Далее рассмотрим принципы работы в самом близком круге - вашей команде. Для того чтобы понять, откуда возникла команда, можно проследить организационную эволюцию, начиная от организации 1.0.

Организация 1.0: традиционная

В 1970-е годы наиболее распространенной организационной структурой была пирамидальная структура. Она была глубокой, иерархической. В компаниях были сильные боссы, которые руководили этой структурой.

Внутренне их подход был основан на командовании и контроле, бюрократии и стандартизации. Основное внимание уделялось ресурсам, и у каждого человека были четко определенные роли и обязанности.
Эти иерархические пирамидальные структуры никоим образом не были ошибочными. Они были идеальным решением для проблем индустриальной эпохи и низкой динамики бизнеса. Большинство компаний могли бы следовать лучшим практикам, разработанным людьми, стоящими выше в иерархии компании, и большинство проблем можно было бы проанализировать и решить с помощью хороших процессов. Компании были успешными, они росли и становились еще более успешными.

Фундаментальное убеждение, стоящее за этим типом организации, заключалось в том, что начальник всегда прав, всегда есть какой-то процесс, который может разрешить ситуацию, и роль начальника заключается в улучшении таких процессов. Сотрудники были там, чтобы следить за процессами и никоим образом не нарушать их.

Организация 2.0: Знание

Двадцать лет спустя, в 1990-х годах, тенденция организационного дизайна привела к созданию Организации 2.0, которая фокусируется на знаниях. Организации начали пытаться адаптироваться к постоянно меняющемуся миру и возрастающей сложности задач и реагировать на них специализацией, процессами и структурой.

В результате компании внедрили сложные процессы, сосредоточились на глубоком анализе и инвестировали в экспертов. Было много разговоров о менеджерах, делегировании, специализации, определенной структуре отчетности, KPI. Фундаментальное убеждение, стоящее за этим типом организации, заключается в том, что сложные проблемы требуют детального анализа и опыта специалистов. В результате компании инвестировали в обучение и специализацию. Каждая задача требует подробного описания и процесса синхронизации зависимостей. И каждой группе специалистов нужен менеджер. Мы также считаем, что если мы ставим людям цели и измеряем их эффективность в соответствии с этими целями, они будут успешными.

Следствием этого является то, что организации пытаются создать процессы и конкретные роли, чтобы описать все, чтобы продумать каждую возможность. Компании создают карьерные пути, чтобы показать сотрудникам, куда расти, и говорят о других факторах мотивации.

Они тратят месяцы на описание KPI. Компания пытается помочь сотрудникам оценить успех и показать им возможности для роста, поэтому такие методы, как «Сотрудник месяца», обзоры производительности и оценки, стали основными инструментами управления. Это ведет к культуре, где большинство менеджеров и экспертов живут с верой в то, что они лучше других, что порождает конкурентное поведение, обвинения, оборонительную позицию и др.

Положительным моментом является то, что организация пытается сделать мир менее сложным и разбить сложные задачи на более мелкие части, которые специалистам будет легче анализировать. Эти шаги делают сложные задачи более интересными, сложными и управляемыми. Сотрудники знают, чего от них ждут и на чем следует сосредоточиться. Они знают, что нужно делать. Есть место для делегирования, которое помогает людям взять на себя часть ответственности и сопричастности, связанной с задачей.

Организации естественным образом испытывают постоянную потребность в росте, поскольку каждая новая проблема порождает потребность в новых должностях.

Организация 3.0: Agile+Продуктовые команды

Agile-организация — это новая парадигма, новая форма организационного дизайна, отличающаяся гибкостью и высокой адаптивностью. Не существует точного определения того, что вам нужно сделать, чтобы создать agile-организацию, потому что нет какой-то одной конкретной формы, которую организация должна принять. Речь идет не о фреймворках и практиках, поскольку они слишком директивны.

В гибкой организации мы опираемся на команды, а не на отдельных лиц, на различные стили руководства и на интенсивное сотрудничество через динамическую сетевую структуру.

Фундаментальное убеждение, стоящее за этим типом организации, заключается в том, что люди от природы творческие и умные. Они решат любой вызов, если мы создадим среду с радикальной прозрачностью и доверим им выполнение работы. Мы также считаем, что современный мир бизнеса слишком непредсказуем, и поэтому традиционные методы не работают.

Многие компании остро нуждаются в переменах: они знают, что им нужно быть более гибкими, более восприимчивыми к изменениям, просто более адаптивными. Мы верим, что если мы создадим хорошую эволюционную цель с сильным видением и предоставим людям хорошую среду для сотрудничества и роста, команды придут к лучшему решению, чем любой человек в одиночку.

Переход к командам приводит к изменению стиля лидерства.

Servant Leadership — очень полезная концепция для описания гибкого лидерства.

Распространенным заблуждением является то, что лидер-слуга «служит» или, другими словами, является «рабом» других, что создает иерархические отношения. Но это недоразумение.

Слуга используется не в буквальном смысле, а в весьма целостном и философском смысле. Лидеры-слуги в первую очередь являются лидерами: они помогают другим людям расти, иметь видение и думать не только о повседневных задачах и краткосрочных целях; они хорошие слушатели, обладают сочувствием, знают о системе, своих способностях и ограничениях, сосредотачиваются на хороших отношениях и культуре, умеют убеждать, образуют сообщества и инклюзивны. Часто приводят цитату: «Главная роль лидера — знать, когда отойти в сторону и позволить вести кого-то другого».

Гибкость лидерства: от эксперта к катализатору

Полезно взглянуть на гибкость лидерства с другой точки зрения, например, используя концепцию Билла Джойнера, описанную в его книге « Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change». Он фокусируется на менеджерах как на лидерах и показывает путь, который должен пройти каждый менеджер. Существует пять различных уровней мастерства гибкости лидерства: эксперт, достиженец, катализатор, соавтор и синергист.

Эксперты названы так потому, что они сильно заинтересованы в развитии предметной экспертизы, а также потому, что они предполагают, что законная власть лидера исходит из опыта. Благодаря их тактической ориентации и способности к аналитическому решению проблем уровень гибкости экспертов лучше всего подходит для сред, в которых успеха можно добиться путем постепенного улучшения существующих стратегий. Эксперт — это прототип менеджера в Организации 1.0, где от менеджера ожидают в основном тактических решений.

Achiever - эти менеджеры сильно мотивированы на достижение результатов, которые ценятся учреждениями, с которыми они себя идентифицировали. Они осознают, что сила лидера исходит не только от авторитета и опыта, но и от мотивации других, создавая стимулы и удовлетворение для достижения важных результатов. Обладая способностью к стратегическому мышлению, достиженцы могут быть очень эффективными в умеренно сложных средах, где скорость изменений требует эпизодических изменений в корпоративной стратегии.

То есть они берут на себя исключительную ответственность за установление целей своей организации, координацию деятельности своих подчиненных и управление их работой.

В этой новой среде, с ее повышенным спросом на совместное решение проблем, командную работу и постоянные организационные изменения, героическое руководство чрезмерно контролирует и недоиспользует подчиненных. Это отпугивает людей от чувства ответственности за что-либо, выходящее за рамки их назначенной области, препятствует оптимальной командной работе и косвенно побуждает подчиненных использовать героический подход со своими подразделениями. Достиженец — распространенный тип менеджера в Организации 2.0, сосредоточенный на достижении целей и задач.

Катализаторы, был сильно заинтересован в создании культуры участия, способной обеспечить достижение ценных результатов в долгосрочной перспективе. Катализаторы с их открытостью к изменениям, их готовностью переосмыслить основные предположения и их дальновидной ориентацией представляют собой первый уровень гибкости, способный обеспечить устойчивый успех в сегодняшней очень сложной, постоянно меняющейся бизнес-среде.

Лидеры-сотворцы стремятся развивать по-настоящему совместные командные и организационные отношения, основанные на глубоком понимании общей цели.

Чтобы обеспечить этот новый способ работы, роль продукта стала ключевой частью головоломки. Когда им не удается охватить продуктовое мышление, организации испытывают разочарование, поскольку команды отсоединяются от проблем клиентов или желаемой ценности, продукты внедряются с низким уровнем принятия клиентами, а от инвестиций получается очень небольшая ценность.

В традиционных каскадных организациях согласование работы очевидно, потому что работа передается командам в виде идей продукта, предустановленных решений,и фиксированный список функций. По мере того как некоторые организации переходят к более автономным командам и гибким методам, связь между желаемой ценностью для клиентов и выполнением работы может быть утеряна. Автономная команда в значительной степени полагается на роль продукта как «клея», который объединяет различные точки зрения и согласовывает их с командой портфолио и ожиданиями клиентов.

Команды берут на себя ответственность за результаты продукта.

Когда работа сложна, когда командам приходится постоянно расти, а сотрудникам приходится каждый день находить творческие решения, чтобы действительно помогать клиентам, для успеха требуется что-то особенное. Когда каждая ситуация, проблема и клиент слишком уникальны, людям нужно дать возможность думать и принимать решения самостоятельно и импульс для преодоления неожиданных проблем и препятствий.

Задача гибкого лидера — создать среду, в которой люди и команды растут, работают вместе, смеются, завоевывают доверие и делают для клиентов не только исключительные вещи.

Чтобы дать командам необходимую степень свободы, лидер должен знать, когда нужно вмешиваться, а когда нет. Если он действует слишком быстро, он дает своей команде слишком мало свободы, заставляя их чувствовать разочарование или неудачу. Команды в этих обстоятельствах не будут брать на себя ответственность.

Если лидер не вмешивается или вмешивается слишком поздно, его команда получает слишком много свободы, в результате чего команда чувствует себя потерянной и запутанной; они также не возьмут на себя право собственности.

Роль гибкого лидера — роль фасилитатора. Фасилитатор — это тот, кто активно поддерживает группу или команду в достижении результата. Успешные лидеры спрашивают свои команды, что им нужно, чтобы добровольно взять на себя ответственность.

Навыки, которые лидер может развивать для улучшения мастерства фасилитирования, следующие:

• Правильные вопросы, которые повышают творческий потенциал, способствуют честности и прозрачности, стимулируют нестандартное мышление и сосредотачивают внимание на результате. Плохие вопросы часто бывают агрессивными, обвиняющими или направляющими к фиксированному решению. Плохие вопросы стимулируют установку на невозможность, поиск оправданий, сопротивление изменениям или несправедливость. Разница между сильными вопросами и предложением помощи часто заключается в том, что помощник (человек, задающий вопросы) выполняет большую часть решения проблемы и фактической работы по ее устранению. И наоборот, хорошие действенные вопросы дают командам ощущение, что они также могут решить имеющиеся проблемы.

Примеры сильных вопросов:

• Каковы возможности?
• Что, кажется, смущает вас?
• Какие еще ракурсы вы можете придумать?
• Если бы вы могли сделать это снова, что бы вы сделали по-другому?

• Саморефлексия

Поведение команд — это зеркало среды, которую создают лидеры. Никто не приходит на работу с мыслью: «Сегодня я хочу быть демотивированным, критиковать других и не доверять своему начальнику». Улучшение среды начинается с момента саморефлексии лидера. Другими словами, способность лучше фасилитировать чувство собственности идет рука об руку с умением лучше размышлять о собственном поведении.

Что я сделал не так?

Что я могу сделать иначе?

Что мне нужно делать меньше (или больше), чтобы мои команды взяли на себя ответственность?

Хватит ли у меня смелости быть уязвимым и достаточно откровенным, чтобы сказать командам, что мне нужно их мнение о том, как я руковожу?

• Командный процесс.

Хорошие команды отражают, модифицируют и дополняют идеи друг друга до еще лучших идей, стремясь к синергии для получения лучшего результата. Вместе они умнее, чем члены команды по отдельности. Можно использовать модель пяти дисфункций команды Патрика Ленсиони. Он прекрасно объясняет, что нужно командам, чтобы вырасти из отдельных людей в высокоэффективную команду.

• Рост мастерства среди членов команды.

Успешные лидеры спрашивают, что нужно командам для развития своих навыков, и используют эту информацию для улучшения среды команд. Пробелы в навыках — неизбежная часть команд. Мы знаем лишь несколько команд, которые начинали с полностью развитыми навыками. Тем не менее, мы также не знаем ни одной команды, которая преуспела бы со значительным, нерешенным дефицитом навыков по отношению к ее целям. Часто самые неприятные пробелы связаны с техническими или функциональными компетенциями. Но команды также застревают, когда им не хватает необходимых командных навыков решения проблем, принятия решений и межличностных отношений, необходимых для работы.

Команды должны сосредоточиться на том, чтобы работать эффективнее

Усердная работа не масштабируется; если командам придется работать усерднее, чтобы добиться лучших результатов, им будет не хватать времени, чтобы учиться и расти как команда. Обратная связь и оценка должны быть непрерывными, чтобы обеспечить постоянное улучшение.

Если вы обнаружите, что раз за разом ведете один и тот же разговор с людьми, ищите возможности выразить свою точку зрения в этом разговоре в общем документе.

Проверьте свое эго, когда вам задают много важных стратегических вопросов. Помните, что часть вашей работы состоит в том, чтобы организовать ваши команды так, чтобы они сами отвечали на эти вопросы как можно лучше.

Избегайте территориальных войн по поводу того, кто «владеет» той или иной частью продукта; сосредоточьтесь на результатах, которых вы добиваетесь для бизнеса и его пользователей.

Серьезно отнеситесь к жалобам своих непосредственных подчиненных и помогите им предоставить пространство и рекомендации для решения сложных вопросов наилучшим образом.

Модель собственности помогает облегчить это обсуждение, проясняя, необходимо ли вмешательство или лучше отпустить ситуацию.

К сожалению, многие руководители продуктов, в том числе и я, неверно истолковали призыв к «автономии» (и боязнь микроменеджмента) как разрешение просто «оставить команды в покое и позволить им делать свою работу наилучшим образом». Это убедительная фантазия для руководителей продуктов, которые начинают осознавать, что их старые привычки не пригодятся им в новой роли, и которые изо всех сил пытаются сбалансировать постоянно расширяющийся круг обязанностей.

Будучи по обе стороны этого заблуждения, я могу определенно сказать, что «просто делай, что хочешь», в конечном счете, не дает ни автономии, ни расширения прав и возможностей. Я видел, как многие руководители продуктов резко переключались с «микроменеджмента» на «автономию» только для того, чтобы их команды внезапно переходили от создания того, что эти лидеры хотят, к угадыванию.чего хотят эти лидеры.

В каноническом тексте об уполномоченных командах (который также включает вдумчивый взгляд на различие между управлением и лидерством).

Марти Кейган очень ясно дает понять, что «уполномоченная» команда не означает отключенную команду:

По-настоящему наделенным полномочиями командам также нужен бизнес-контекст, исходящий от руководства, особенно видение продукта, и поддержка их руководства, особенно постоянное обучение, а затем [чтобы им] была предоставлена ​​возможность найти лучший способ решения проблем, с которыми они сталкиваются.

Другими словами, просто «оставить команды в покое» — это не то же самое, что расширить возможности этих команд. Эффективное лидерство в продукте — это не отключение от «места» команды, а поиск новых способов поддержки этих команд.

Модель собственности визуализирует взаимосвязь между свободой и зрелостью команды. Он состоит из двух осей, двух плохих зон, хорошей зоны и лестницы. Только когда свобода и зрелость команд находятся в равновесии, они могут взять на себя ответственность.

Вертикальная ось: зрелость в достижении целей

Зрелость указывает на то, в какой степени команда способна самостоятельно организовать свою работу по предоставлению ценных продуктов и услуг клиентам, а также в какой степени команда может самостоятельно организовать свое воздействие на клиентов.

Высокозрелая команда может

• Планировать и координировать свою работу
• Предоставление качественных продуктов и услуг своим клиентам
• Постоянно улучшать собственные процессы
• Получите обратную связь от клиентов, чтобы увеличить их влияние
• Сотрудничайте автономно с остальной частью организации
• Дайте друг другу обратную связь, чтобы повысить собственное мастерство и компетентность.

Команде с низким уровнем зрелости по-прежнему потребуется лидер, который будет направлять ее в таких вопросах, как планирование и согласование их работы, заключение соглашений, предоставление обратной связи друг другу и управление заинтересованными сторонами.

Горизонтальная ось: свобода

Свобода описывает степень независимости от лидера, которую демонстрируют команды. Имея низкий уровень свободы, им требуется согласование и одобрение по многим вопросам, и им заранее сообщается множество деталей. Обладая высоким уровнем свободы, они могут устраивать дела самостоятельно.

Например, команды с высокой степенью свободы могут

• Многие решения принимают сами и тоже несут последствия
• Управляйте своими заинтересованными сторонами
• Постоянно улучшайте процесс и сотрудничество с другими командами.
• Решить свои собственные препятствия и проблемы
• Продолжать работать в границах остальной части организации

Свобода сопровождается ответственностью и последствиями. Когда лидер — с самыми лучшими намерениями — устраняет негативные последствия собственного выбора команды, команда будет демонстрировать меньше сопричастности, потому что они больше не несут ответственности за свое поведение. Когда они не несут ответственности за свой выбор или не несут ответственности за свои действия, они не будут чувствовать коллективную боль как команда, они не будут улучшаться так быстро, и их рост будет отставать. Их возможности также не будут полностью задействованы. Если это будет продолжаться долгое время, они утратят способность к собственности.

Например, рассмотрим следующий пример зрелой команды по работе с клиентами, которая дала клиенту плохой совет, в результате чего клиент остался крайне неудовлетворенным. В прошлом менеджер справился бы с этим, извинившись и найдя решение. Теперь команда сама исправила ошибку: они решили, что в качестве компенсации покупателю они предоставят скидку на товар. Для того, чтобы предоставить эту скидку, им не нужно было получать разрешение. Поскольку команда могла самостоятельно исправить свою ошибку, их уверенность и чувство сопричастности возросли; они гордились тем, как они решили проблему, и думали о решениях, чтобы предотвратить это в будущем.

Две плохие зоны

Две плохие зоны возникают, когда свобода и зрелость не находятся в равновесии.

• Слишком много свободы и мало зрелости: Хаос. Если команде предоставляется больше свободы, чем соответствует ее зрелости, она не возьмет на себя ответственность. Они чувствуют себя потерянными, и при слишком большом количестве возможностей и неопределенностей им не хватает перспективы, чтобы сделать эффективный выбор. Поскольку они не могут адекватно предвидеть последствия своего выбора, все заканчивается хаосом. Как следствие, они будут испытывать разочарование и демотивацию. Остальная часть компании может быть подвержена вредным последствиям.

• Слишком мало свободы и много указаний: пленники. Если команде предоставляется меньше свободы, чем соответствует ее зрелости, они будут чувствовать себя пленниками или узниками своего окружения. Им не хватает места для инициативы; они будут просто выполнять приказы и не смогут расти как команда и разрабатывать собственные методы работы. Как следствие, они также будут испытывать разочарование и демотивацию, что может повлиять на качество продукта или услуги, которую они предоставляют, и на удовлетворенность клиентов этих продуктов или услуг.

Зрелость и свобода должны находиться в равновесии, что дает команде ясность, границы и пространство для собственного вклада. Это идеальные условия, в которых команда может взять на себя ответственность. Право собственности не зависит от зрелости. Фактически, право собственности может иметь место даже при низкой зрелости команды, если у команды есть соответствующий уровень свободы; все, что им нужно, это немного больше свободы, чем их нынешняя зрелость.

Цель знания уровня зрелости состоит в том, чтобы согласовать свободу и автономию команды в соответствии с управлением чувством ответственности.

Модель собственности требует выполнения некоторых условий для того, чтобы работать.

Команда может самоорганизоваться только в том случае, если ясно, чего она должна достичь. Без конкретной и общей цели члены команды будут выполнять свою собственную работу; команда перестает функционировать как команда. Они не берут на себя ответственность, и ценность, предоставляемая клиентам, страдает. Если ваша команда не знает, как вы определяете успех, она не сможет добиться успеха.

И наконец, что наиболее важно, эффективные руководители продуктов работают в рамках коротких циклов обратной связи. Лидеры как правило, это занятые люди с плотным календарем, что часто приводит к длительным промежуткам времени между встречами со своими командами. Это оставляет их командам много возможностей для неправильной интерпретации целей.

Выводы
Убедитесь, что все в команде четко понимают цели, над которыми вы работаете, и вашу стратегию достижения этих целей. Это один из тех критических моментов, когда вы должны экстернализировать и систематизировать себя, чтобы вся ваша команда могла повысить уровень процесса принятия решений.

Лучшие компании продемонстрировали потенциал автономных, целеустремленных команд, а не иерархий. Если вы руководитель, скажите вашей команде, что вы хотели бы создать достаточно прозрачную систему расстановки приоритетов, чтобы они всегда знали, над чем работать дальше. Затем работайте с ними, чтобы вместе создать эту систему.

В идеале разработка стратегии — это непрерывная совместная работа продуктовых команд и менеджмента. Стратегия должна в первую очередь определяться командами, генерирующими информацию о рынке и клиентах, а не основываться на предположениях, сделанных руководством в ходе мозговых штурмов. Не упустите возможность предоставить кросс-командам возможность разрабатывать стратегию и планировать самостоятельно, а затем включать ее в стратегию компании.