Click to order
Оформление подписки
Total:
Для удобства будет подключено автоматическое продление подписки. Его можно отключить в личном кабинете на странице оплаты.
14 неделя
14.3 Как стать командой и давать обратную связь
Время усвоения: ~ 1 час
Цель урока
Понять основные практики, необходимые для организации процессов разработки продукта
Что такое команда?
Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели, и состоит из более чем одного человека. Командная работа – это способность группы людей эффективно работать вместе для достижения цели.
Насколько хорошо работает любая небольшая группа людей, зависит от основного подхода, который она использует, и от того, насколько эффективно она реализует этот подход.
В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных лучших результатов» в своей работе. Они не преследуют коллективных результатов работы, требующих совместных усилий. Выбирая командный путь вместо рабочей группы, люди обязуются рисковать конфликтом, совместными рабочими продуктами и коллективными действиями, необходимыми для создания общей цели, набора целей, подхода и взаимной ответственности. Люди, называющие себя командами, но не идущие на такой риск, в лучшем случае являются псевдокомандами.
Насколько хорошо работает любая небольшая группа людей, зависит от основного подхода, который она использует, и от того, насколько эффективно она реализует этот подход.
В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных лучших результатов» в своей работе. Они не преследуют коллективных результатов работы, требующих совместных усилий. Выбирая командный путь вместо рабочей группы, люди обязуются рисковать конфликтом, совместными рабочими продуктами и коллективными действиями, необходимыми для создания общей цели, набора целей, подхода и взаимной ответственности. Люди, называющие себя командами, но не идущие на такой риск, в лучшем случае являются псевдокомандами.
По данным Массачусетского технологического института, успешная команда имеет следующие факторы:
- Общее понимание миссии команды
- Приверженность целям команды
- Четко определенные роли и обязанности
- Согласованные основные правила
- Устоявшаяся модель принятия решений
- Эффективные способы совместной работы
Крива производительности команды
Что нужно понимать, если вы хотите, чтобы ваша команда "поднялась по кривой производительности"?
Есть основная закономерность: настоящие команды не возникают, если их члены не идут на риск, связанный с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и тяжелой работой.
Из требуемых рисков самые серьезные связаны с созданием доверия и взаимозависимости, необходимых для перехода от индивидуальной ответственности к взаимной ответственности. Люди в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга — не полностью и не навсегда, — но, безусловно, в отношении цели команды, рабочих целей и подхода.
Большинству из нас такое доверие и взаимозависимость даются нелегко: его нужно заслужить и неоднократно демонстрировать, если он хочет изменить поведение. Следовательно, работа команды требует, чтобы большинство из нас корректировали свое отношение, а также свое обычное поведение. Более того, корректировка должна происходить в первую очередь через действие, а не слова.
Конфликт, как и доверие и взаимозависимость, также является необходимой частью становления настоящей команды: редко группа людей, объединяющих свой уникальный опыт, точки зрения, ценности и ожидания в общую цель, набор рабочих задач и подход, не сталкивается при этом с конфликтом. И самые сложные риски, связанные с конфликтом, связаны с тем, чтобы сделать его конструктивным для команды, а не просто терпеть его.
Вы можете сказать: "Нет, у моей команды конфликтов нет". Но давайте посмотрим на проявления разочарований, которые являются следствием конфликтов (явных и неявных):
Из требуемых рисков самые серьезные связаны с созданием доверия и взаимозависимости, необходимых для перехода от индивидуальной ответственности к взаимной ответственности. Люди в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга — не полностью и не навсегда, — но, безусловно, в отношении цели команды, рабочих целей и подхода.
Большинству из нас такое доверие и взаимозависимость даются нелегко: его нужно заслужить и неоднократно демонстрировать, если он хочет изменить поведение. Следовательно, работа команды требует, чтобы большинство из нас корректировали свое отношение, а также свое обычное поведение. Более того, корректировка должна происходить в первую очередь через действие, а не слова.
Конфликт, как и доверие и взаимозависимость, также является необходимой частью становления настоящей команды: редко группа людей, объединяющих свой уникальный опыт, точки зрения, ценности и ожидания в общую цель, набор рабочих задач и подход, не сталкивается при этом с конфликтом. И самые сложные риски, связанные с конфликтом, связаны с тем, чтобы сделать его конструктивным для команды, а не просто терпеть его.
Вы можете сказать: "Нет, у моей команды конфликтов нет". Но давайте посмотрим на проявления разочарований, которые являются следствием конфликтов (явных и неявных):
- Потеря энергии или энтузиазма («Какая пустая трата времени»)
- Чувство беспомощности («Никто ничего не может сделать»)
- Отсутствие цели или идентичности («Мы понятия не имеем, о чем идет речь»)
- Вялые, неконструктивные и односторонние дискуссии без откровенности («Никто не хочет говорить о том, что происходит на самом деле»)
- Встречи, на которых повестка дня важнее, чем результат («Это все показывай и рассказывай боссу»)
- Цинизм и недоверие («Я знал, что вся эта командная работа — полная чушь»)
- Межличностные нападки, совершенные за спиной людей и посторонними («Ваня никогда не тянул на себе эту роль и никогда не будет»)
- Много обвинений в адрес высшего руководства и остальной части организации («Если это так важно, почему они не дают нам больше ресурсов?»)
Это начинается с изменения мышления. Обратная связь по результатам работы должна быть постоянной и совместной — лишенной формальностей и высоких ставок — и направленной больше на помощь людям в росте, чем на их оценку. Постоянные проверки и обратная связь в режиме реального времени гарантируют, что критика — или похвала, если уж на то пошло — не станет неожиданностью для сотрудников.
Лучший способ сделать это — привязаться к тому моменту, когда объект обратной связи наиболее актуален. Итак, когда кто-то делает презентацию, например, или аргументирует определенную инициативу, лучше привязать эту обратную связь к этой конкретной проблеме. Менеджеры всегда должны давать сотрудникам конструктивную обратную связь, определять, когда ожидания оправдываются, а когда нет, хвалить сотрудников за успехи и информировать сотрудников о том, как они могут улучшить свою работу. Этот постоянный цикл обратной связи не обязательно заменяет более формальные проверки и проверки. Но это гарантирует, что то, что сказано в обзоре, никогда не станет сюрпризом. В хорошей культуре обратной связи сотрудники не будут удивлены тем, что их менеджеры говорят им во время аттестации, потому что они уже слышали это.
Лучший способ сделать это — привязаться к тому моменту, когда объект обратной связи наиболее актуален. Итак, когда кто-то делает презентацию, например, или аргументирует определенную инициативу, лучше привязать эту обратную связь к этой конкретной проблеме. Менеджеры всегда должны давать сотрудникам конструктивную обратную связь, определять, когда ожидания оправдываются, а когда нет, хвалить сотрудников за успехи и информировать сотрудников о том, как они могут улучшить свою работу. Этот постоянный цикл обратной связи не обязательно заменяет более формальные проверки и проверки. Но это гарантирует, что то, что сказано в обзоре, никогда не станет сюрпризом. В хорошей культуре обратной связи сотрудники не будут удивлены тем, что их менеджеры говорят им во время аттестации, потому что они уже слышали это.
Почему важна обратная связь и короткие циклы?
Команды должны быть в состоянии быть прозрачными в отношении того, как идут дела, что дает им энергию и что их расстраивает. Чтобы создать культуру открытой обратной связи, доверия и обучения, эффективные лидеры должны подавать правильный пример. Им нужно сделать себя открытыми для обратной связи, даже критической. Им нужно открыто говорить о своих ошибках и недостатках и просить помощи у команды, чтобы постоянно расти. Они указывают, в чем они хороши, но также и в чем им не хватает талантов или навыков. Это начало той культуры, которая позволяет процветать собственности.
Короткие циклы обратной связи, которые мы обсуждали ранее в этой главе, часто помогают руководителям продуктов определить области, в которых такие рекомендации были бы наиболее актуальными и эффективными. Например, я работал с одним руководителем продукта, который обнаружил, что постоянно дает отзыв командам о том, что «результаты», которые они определили, больше похожи на список функций, которые они намеревались создать. После такого же разговора с несколькими менеджерами по продуктам она написала и поделилась контрольным списком вещей, которые она ищет при оценке того, действительно ли результат является результатом, в том числе:
- Это измеримо?
- Находится ли он немного вне нашего контроля (т. е. требует ли он обратной связи с рынком)?
- Связано ли это с целями нашей компании на год?
Точно так же лидер продукта Дэвид Дьюи (с которым мы познакомились ранее в этой главе) написал документ со своей философией лидерства продукта после того, как получил множество запросов на посредничество в конфликтах между отдельными людьми и командами. С его разрешения я включил сюда мою любимую часть этого документа:
Я считаю, что общение — это ключ, открывающий решение почти всех наших проблем. Слишком часто люди говорят, что что-то происходит или что кто-то что-то думает, и я спрашиваю: «Вы говорили с ними?» И ответ нет. И мой ответ: «Что ты только что сказал мне? Иди и скажи им именно эти слова.
Создание таких простых документов и обмен ими может помочь масштабировать ваше влияние при управлении временем. В качестве дополнительного бонуса экстернализация вашего собственного мыслительного процесса может помочь вам лучше понять этот мыслительный процесс, предоставляя вам прекрасную возможность поразмышлять над ним .ваш собственный уникальный подход к лидерству в продукте.
Как провести встречу 1-1?
В повседневной рутине легко думать о встречах один на один как о второстепенных встречах, особенно когда они не связаны напрямую с итоговыми результатами или работой с клиентами; но это абсолютно ошибочное мышление.
Вспоминая совет Энди Гроува, менеджеры должны заниматься деятельностью с высоким уровнем воздействия, а встречи один на один являются важным инструментом для повышения уровня воздействия.
30-минутный разговор с вашим сотрудником может иметь большое значение для того, чтобы убедиться, что он выполняет OKR и доволен своей работой. Отметьте время в своем календаре и постарайтесь не отменять его. Если вы не можете сделать это, всегда перепланируйте. Это не только покажет сотрудникам, что они являются главным приоритетом, но также улучшит результаты работы и эффективность команды.
Вот некоторые вопросы, которые мы считаем эффективными:
Эффективность менеджера
Вспоминая совет Энди Гроува, менеджеры должны заниматься деятельностью с высоким уровнем воздействия, а встречи один на один являются важным инструментом для повышения уровня воздействия.
30-минутный разговор с вашим сотрудником может иметь большое значение для того, чтобы убедиться, что он выполняет OKR и доволен своей работой. Отметьте время в своем календаре и постарайтесь не отменять его. Если вы не можете сделать это, всегда перепланируйте. Это не только покажет сотрудникам, что они являются главным приоритетом, но также улучшит результаты работы и эффективность команды.
Вот некоторые вопросы, которые мы считаем эффективными:
Эффективность менеджера
- В каких областях своей работы вы хотели бы получить от меня больше или меньше указаний?
- Как ваш менеджер, что бы вы хотели, чтобы я прекратил, начал или продолжил делать?
- Что тебе сейчас больше всего нужно от меня?
- С какими проблемами или препятствиями вам нужна помощь?
- Как ваш менеджер, что еще я могу сделать, чтобы помочь вам в достижении ваших целей?
- Чувствуете ли вы себя перегруженным, недоработанным или считаете, что у вас правильная рабочая нагрузка?
- Какая у тебя сейчас самая большая проблема? Как вы к этому относитесь?
- Что вы хотите сделать, но не чувствуете, что у вас есть время?
- Какую область своей работы вы хотите улучшить? Как мы можем работать над этим вместе?
- Что вас больше всего беспокоит в ваших текущих проектах?
- Какого рода сообщения или информации вы хотели бы иметь больше?
- В каком аспекте вашей работы вы хотели бы больше помощи или коучинга?
- В каких областях вы хотели бы получить больше отзывов от команды?
- Каким образом, если таковые имеются, я могу предоставить лучшую или дополнительную обратную связь, чтобы помочь вам добиться успеха?
- Как мы можем помочь улучшить вашу повседневную работу?
- Как вы относитесь к проекту?
- Над чем вы хотите поработать в следующем квартале?
- Чего вы хотите достичь через год?
- Кем вы видите себя через 5 лет? 10 лет? 20 лет?
- Как команда может лучше работать вместе? Где мы терпим неудачу? Где мы преуспеваем?
- Что вам больше всего нравится/не нравится в продукте?
- Как вы относитесь к будущему компании? Почему ты это сказал?
- Если бы вы были генеральным директором, какие изменения вы бы внесли?
- Считаете ли вы, что мы помогаем продвинуть вашу карьеру? Что еще я могу сделать, чтобы помочь развитию вашей карьеры?
- Вы чувствуете, что учитесь на работе?
- Какими проектами вы больше всего гордитесь? Над чем вы хотите работать дальше?
- Если бы вы не были [должностью], кем бы вы хотели быть?
- Какой проект профессионального развития вы хотели бы реализовать?
Когда лучше всего хвалить сотрудников?
1. При найме и адаптации сотрудника
Первые несколько недель сотрудника имеют решающее значение для понимания им культуры компании, ожиданий от работы и их будущей работы.
Пример сценария: «Ты отлично справляешься». «Мы так рады, что вы здесь!» «Спасибо, что взял на себя эти миллионы мелочей…»
2. Когда сотрудник получает повышение
Когда ваш сотрудник, наконец, получает должность, над которой он упорно трудился, важно отпраздновать этот большой шаг в карьере.
Пример сценария : «Это давно пора! Спасибо за вашу работу в X и Y. Я знаю, что у вас это отлично получится».
3. Когда сотрудник выходит из своей зоны комфорта
Ваш сотрудник пробовал себя в новой роли или взял на себя новые задачи. Похвалить их в этот момент означает, что вы хотите, чтобы они знали, что вы их поддерживаете.
Пример сценария : «Я видел, как X работает над Y, и я был очень рад видеть, как усердно они работают над чем-то новым. Ты отлично справляешься. Помните, это процесс. Продолжать идти!"
4. После большого релиза, над которым они трудились
Даже если это то, над чем ваша команда работала какое-то время, покажите им, что их лидерство помогло вам и компании.
Пример сценария : «Я знаю, что это было много работы и много мелких деталей, которые нужно жонглировать одновременно. Вы проделали отличную работу, и мы это очень ценим».
5. Когда сотрудник превосходит ожидания
Они взялись за задачу или проект и сделали все возможное, чтобы вы были восхищены и удивлены.
Пример сценария : «X превзошел все ожидания в проекте Y, и я очень впечатлен!»
6. Когда у сотрудника ДР
Менеджеры должны быть первыми, кто признает и отмечает этот момент для своих сотрудников. Это показывает, что вы цените их и хотите продолжать работать с ними.
Пример сценария : «Поздравляем X с его/ее/их X годовщиной сотрудничества с [компанией]! X стал отличным дополнением к нашей команде. Они были незаменимы в проектах A, B и C [пишите сколько хотите — это важный момент]».
Первые несколько недель сотрудника имеют решающее значение для понимания им культуры компании, ожиданий от работы и их будущей работы.
Пример сценария: «Ты отлично справляешься». «Мы так рады, что вы здесь!» «Спасибо, что взял на себя эти миллионы мелочей…»
2. Когда сотрудник получает повышение
Когда ваш сотрудник, наконец, получает должность, над которой он упорно трудился, важно отпраздновать этот большой шаг в карьере.
Пример сценария : «Это давно пора! Спасибо за вашу работу в X и Y. Я знаю, что у вас это отлично получится».
3. Когда сотрудник выходит из своей зоны комфорта
Ваш сотрудник пробовал себя в новой роли или взял на себя новые задачи. Похвалить их в этот момент означает, что вы хотите, чтобы они знали, что вы их поддерживаете.
Пример сценария : «Я видел, как X работает над Y, и я был очень рад видеть, как усердно они работают над чем-то новым. Ты отлично справляешься. Помните, это процесс. Продолжать идти!"
4. После большого релиза, над которым они трудились
Даже если это то, над чем ваша команда работала какое-то время, покажите им, что их лидерство помогло вам и компании.
Пример сценария : «Я знаю, что это было много работы и много мелких деталей, которые нужно жонглировать одновременно. Вы проделали отличную работу, и мы это очень ценим».
5. Когда сотрудник превосходит ожидания
Они взялись за задачу или проект и сделали все возможное, чтобы вы были восхищены и удивлены.
Пример сценария : «X превзошел все ожидания в проекте Y, и я очень впечатлен!»
6. Когда у сотрудника ДР
Менеджеры должны быть первыми, кто признает и отмечает этот момент для своих сотрудников. Это показывает, что вы цените их и хотите продолжать работать с ними.
Пример сценария : «Поздравляем X с его/ее/их X годовщиной сотрудничества с [компанией]! X стал отличным дополнением к нашей команде. Они были незаменимы в проектах A, B и C [пишите сколько хотите — это важный момент]».
Когда лучше всего давать конструктивную обратную связь?
Если вы заметили некоторые из этих распространенных сценариев, когда вы хотите предоставить конструктивную обратную связь, вот несколько начальных сценариев для начала разговора:
1.Когда вы замечаете закономерность
Когда сотрудник постоянно совершает одну и ту же ошибку или имеет плохую рабочую привычку, вы должны обратиться к ней на конкретных примерах. У вас есть тот факт, что это повторяющееся поведение, чтобы подтвердить, почему вы поднимаете этот вопрос, но вы не можете позволить им продолжать плохое поведение только для того, чтобы обрушить его на них спустя месяцы во время их оценки производительности.
1.Когда вы замечаете закономерность
Когда сотрудник постоянно совершает одну и ту же ошибку или имеет плохую рабочую привычку, вы должны обратиться к ней на конкретных примерах. У вас есть тот факт, что это повторяющееся поведение, чтобы подтвердить, почему вы поднимаете этот вопрос, но вы не можете позволить им продолжать плохое поведение только для того, чтобы обрушить его на них спустя месяцы во время их оценки производительности.
- Пример сценария: «Я заметил, что в этом месяце вы несколько раз опаздывали на утренние собрания. Мы понимаем, что вам трудно добираться до работы, но это может сильно навредить вашим коллегам. Что-то происходит, что мешает вам приходить вовремя?»
2.В целях развития
Когда вы замечаете, что сотрудник испытывает трудности с навыками или не может выполнить задачу, конструктивная обратная связь может помочь вам добраться до сути проблемы и найти решение. Возможно, их никогда не обучали должным образом, или они боятся просить о помощи. Обратная связь может помочь вам вместе справиться с ситуацией и стать лучше.- Пример сценария: «Как вы относитесь к созданию этого ежеквартального отчета? Я очень мотивирован, чтобы сделать вас успешным с ним. Что я могу сделать, чтобы убедиться, что у вас есть все, что вам нужно?»
3.Когда есть проблемы с рабочей нагрузкой
Иногда рабочая нагрузка члена команды нереалистична, или они чувствуют себя переутомленными и лишенными поддержки. Прежде чем ситуация достигнет уровня выгорания, найдите время для обратной связи с ними; многие люди, которые чувствуют себя выгоревшими, не знают, как поднять эту тему. Затем вы перечисляете шаги, которые помогут им перезагрузиться и двигаться вперед.- Пример сценария: «Как вы относитесь к своей рабочей нагрузке в последнее время? Вам кажется, что с этим можно справиться, или вы чувствуете, что вас слишком разбрасывают?»
Выводы
- Обратная связь по эффективности не должна быть неожиданностью — она должна быть последовательной, непрерывной и свободной.
- Цели — отличная основа для определения ожиданий, обратной связи и оценки эффективности.
- Здоровая культура обратной связи включает в себя рутинное общение, встречи один на один с участием сотрудников и обзоры производительности.
- Положительные отзывы имеют большое значение для удержания лучших исполнителей и мотивации сотрудников на отличную работу.
- Однако, когда приходит время для жестких разговоров, честное и открытое общение имеет решающее значение.