Продакт-менеджер несет ответственность за успех или провал продукта.
Влияние без полномочий — это умение управлять продуктом и «говорить людям, что делать, не имея на это официального разрешения». Вам нужно вести и направлять, не имея возможности "щелкнуть пальцами" и заставить что-то произойти, и единственный способ сделать это — усилить свое влияние. Исполнение обусловлено влиянием.
По мере того, как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы, естественно, приобретаете больше авторитета, но это не значит, что вы нуждаетесь во влиянии меньше.
В матричной организации искусство влияния может создать или разрушить вашу способность достигать целей.
Принятие правильных решений не является проблемой; задача состоит в том, чтобы привести людей в соответствие с этими решениями, чтобы вам не приходилось постоянно сомневаться или менять приоритеты.
Это приводит к ключевому вопросу: каковы на самом деле те проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, и как добиться того, чтобы другие руководители высшего звена в организации согласовывали ваше видение продукта?
Какие существуют рычаги влияния? Выделяют несколько рычагов:
- согласование ваших интересов с тем, что волнует других людей (например, понимание того, за что они несут ответственность и как ваши показатели согласуются с их приоритетами) - является наиболее распространенным и надежным подходом! Этот подход начинается с понимания: каковы для них наиболее важные приоритеты и почему они важны? Что поставлено на карту для них? Какие у них есть ограничения и что должно быть правдой, чтобы они могли сосредоточиться на ваших приоритетах?
- иметь с людьми глубокие, доверительные отношения, чтобы они хотели поддержать вас - требует глубокого личного доверия, для построения которого требуются навыки и время.
- использование полномочий из другого источника (например, управление и влияние на своего менеджера/других лидеров, чтобы они попросили других людей о том, что вам нужно) - иногда может "сжечь мосты с другими людьми", если только это не сделано должным образом
- приведение убедительных доводов в пользу того, почему это важно для компании — важнее, чем то, чем они будут "торговаться" в процессе обсуждения. Однако это работает только в том случае, если в компании есть культура, в которой руководители вознаграждаются за то, что они отдают приоритет тому, что лучше для компании, даже по сравнению с краткосрочными целями своего подразделения/команды.
Давайте рассмотрим алгоритм: как влиять без полномочий.
Слишком много менеджеров по продукту, пытающихся «влиять» на стейкхолдеров через обещания реально недостижимых результатов.
Лучшие продакт-менеджеры помогают руководству принимать обоснованные решения, предлагают варианты, а не аргументы, чтобы убедиться, что руководство активно понимает компромиссы, связанные с этими решениями. Покажите им данные, исследования и объясните свои рассуждения.
Например, вместо того, чтобы настаивать на дополнительных ресурсах, попробуйте представить несколько вариантов с рекомендацией: «Если у нас будет десять инженеров, мы, вероятно, сможем примерно соответствовать нашей первоначальной дорожной карте. Если у нас есть два инженера, мы, вероятно, сможем примерно соответствовать этой расширенной дорожной карте. И если у нас есть пять инженеров, мы можем расширить дорожную карту с учетом приоритетов компании.Мы считаем, что сможем обеспечить наивысший ROI для бизнеса с десятью инженерами, о чем свидетельствуют предоставленные данные. Выбор за вами!»
Таким образом, во-первых, вы можете лучше аргументировать свои собственные решения, во-вторых, они могут найти некоторые пробелы в вашем мыслительном процессе и предложить более полезную точку зрения.
Диалог в компаниях часто непропорционально склоняется к людям, которые говорят громче всех, манипулятивны в своих высказываниях и хотят «владеть аудиторией» любыми способами. Как нам освободить место для разных точек зрения и людей, которые хотят быть более вдумчивыми и инклюзивными в своих выступлениях?
Вкратце большинство команд переходят от целей высокого уровня прямо к идеям (с «метриками успеха»), хотя мы с вами разобрали, что наиболее успешные команды: имеют стратегию, преобразуют ее в модели роста с гипотезами, определяют точки воздействия и проводят исследования и приводят аргументы, основанные на данных и фактах. Данные и факты — это очень мощный рычаг, который можно использовать.
Создавайте свой арсенал данных, чтобы охватить самые важные вещи, которые будут волновать или по которым будут судить люди, принимающие решения. Если у вас есть цели (impact) и данные, отражающие наибольшую озабоченность руководство, а также причинно-следственные цепочки влияния на эти цели, это поможет принимать решения.
- принятие решения
- распространение информации
Круг заинтересованных сторон — это гибкая модель, которую можно адаптировать к изменениям в сообществе заинтересованных сторон и влиянию заинтересованных сторон на протяжении всей деятельности.
Методология состоит из того, чтобы определить всех заинтересованных сторон, сделать расстановку приоритетов, чтобы определить, кто важен, визуализировать для понимания, вовлечь их посредством эффективных коммуникаций и отслеживать взаимодействие.
Типичная проблема, когда несмотря на ваши приглашения, человек просто не проявляет интереса и не участвует в продукте. Причина такого отсутствия взаимодействия может быть разной. Часто просто эти заинтересованные стороны имеют конкурирующие приоритеты.
Прежде чем отправиться на собрание, где необходимо принять решение, постарайтесь достичь консенсуса среди участников. Чем больше подготовлена и информирована группа о фактах, связанных с решением, тем больше у них будет шансов найти решение. Например, можно делиться предварительными темами перед встречей, предоставляя каждому письмо или документ, содержащий подробную информацию об альтернативах, подкрепленных данными.
Когда вы привлекаете всех, есть время и место для участия многих людей, но также бывают моменты, когда более уместно, чтобы небольшая основная группа людей погрузилась в поиск решений.
Стоит четко понимать разные уровни их влияния на ваш продукт.
Ближайшие сотрудники окружены заинтересованными сторонами , которые сотрудничают, но часто не несут прямой ответственности за предоставление решения. Другими словами, на этих людей влияет результат сотрудничества, но они не принимают активного участия ежедневно. Это могут быть люди, которые управляют важной функцией или задачей, которая имеет зависимости или связанные приоритеты.
Самая большая проблема, которая возникает здесь, когда эти заинтересованные стороны не имеют четкого представления о том, как они должны участвовать, особенно руководители, которые привыкли, что их случайные замечания об идеях или решениях воспринимаются как четкие директивы. Установление полномочий в отношении решений и механизмов обратной связи имеет решающее значение.
Снаружи находятся зрители, которые наблюдают, даже если их не пригласили к участию. Это может быть потому, что они вдохновлены усилиями, боятся остаться в стороне или просто скучают. Хотя может возникнуть соблазн игнорировать этих людей, полезно убедиться, что вы общаетесь с этой аудиторией, чтобы они не стали активными недоброжелателями.
Многие организации используют модель, известную как RACI, для организации принятия решений:
R (responsible)
Человек, который полностью понимает задачу и желаемый результат и несет ответственность за результат. Это исполнители задачи. Результатом может быть дизайн UX, архитектурное решение, строка кода, маркетинговая копия, график проекта, PRD, любая вещь, материально необходимая для завершения проекта.
A (accountable)
Человек (или люди), которые способны понимать риски, связанные с различными решениями, которые имеют право вето и знают, как результаты влияют на продукт. Люди, отвечающие за выполнение проекта в срок, в соответствии с техническими требованиями, с высоким качеством. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам.
C (consult)
Человек, который не выполняет задачу, но даёт советы и рекомендации, которые помогают выполнить её эффективнее. В эту категорию также могут входить лица, отвечающие за аспекты решения.
I (informed)
Участник, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит. Инженер-менеджер, который хочет присутствовать на совещании просто для того, чтобы быть в курсе; PM, который хочет быть в курсе отчетов о состоянии; вице-президент, на команду которого влияет работа, которую вы делаете, но не обязательно имеет право голоса.
Informed - самая сложная категория для поддержания и управления, учитывая, что многие люди в этой категории считают, что они заслуживают другую роль. Эту группу обычно упускают из виду и отвергают из-за (ошибочного) предположения, что они менее важны, чем другие. Однако, как мы увидим, и вы, вероятно, испытали, если те, кого следует информировать, не чувствуют себя должным образом подготовленными, они, вероятно, станут узкими местами или противниками, которых нужно победить постфактум.
Для заинтересованных сторон и других заинтересованных сторон роли RACI обеспечивают структуру для продуктивного обсуждения и принятия решений. Важно отметить, что роли — это не должности, и они могут и должны меняться со временем, давая людям разный опыт и разные сферы деятельности.
Вы будете удивлены, как часто люди думают, что они имеют право принимать решения в проекте только потому, что они затронуты проектом или заинтересованы в нем. Цель состоит в том, чтобы сократить шаги, необходимые для принятия решений, как следствие повысить эффективность процесса принятия решений.
Более подробная статья на эту тему.
Матрицу можно скачать по ссылке.
- Doers
- Daily Desiders- это руководители, непосредственно отвечающие за выполнение различных этапов проекта. Они также, как правило, являются исполнителями — менеджерами по продуктам, руководителями по маркетингу и т.д. Они принимают повседневные решения и обеспечивают непрерывность. Убедитесь, что на уровне старшего руководства согласовано, что РЕШАЮЩИЕ уполномочены принимать повседневные решения.
- Strategic Desiders - часто это старшие руководители, отвечающие за проект, поскольку он касается общего стратегического соответствия видению и целям компании. Старайтесь, чтобы эта группа была как можно меньше, так как каждый дополнительный человек увеличивает накладные расходы на согласование.
- Inform: на первый взгляд, категория INFORM звучит как свалка для всех, кого мы хотим предотвратить от вмешательства в проекты изо дня в день. Однако многие из этих людей являются потенциальными конечными пользователями продукта, особенно если вы разрабатываете внутренние инструменты. Продолжайте предоставлять свежую регулярную информацию этим заинтересованным сторонам.
Большая часть усилий по координации в управлении программой расходуется на коммуникацию, чтобы:
- следить за тем, чтобы все соответствующие заинтересованные стороны были информированы и имели возможность поднимать проблемы и задавать вопросы;
- облегчить общение между командами, чтобы устранить узкие места в доставке;
- поверхностные блокираторы команде руководства программы, чтобы они могли помочь устранить их.
Запомните: ничто из того, что вы говорите заинтересованному лицу на «большой» встрече, не должно быть сюрпризом. Есть много причин, по которым всегда полезно индивидуально ознакомить стейкхолдеров с новой идеей, прежде чем представлять ее в групповой обстановке.
Обратите внимание, что часто легче сказать, чем сделать, бывает сложно найти время в календаре с заинтересованными лицами высшего уровня, особенно в эпоху удаленной работы. В ситуациях, когда вы просто не можете найти время для встречи перед важной встречей, я рекомендую разбить любые «большие идеи», которые вы планируете представить, на более мелкие части — и, опять же, представить несколько вариантов, а не отстаивать один путь вперед.
Например, вместо того, чтобы развернуть на судьбоносной встрече совершенно новую дорожную карту, можно воспользоваться моментом, чтобы переориентировать группу на цели компании, а затем представить первоначальную дорожную карту и новую дорожную карту как два разных варианта, которые могли бы помочь достичь этих целей. Это открыло бы больше возможностей для заинтересованных сторон не рефлекторно атаковать новую дорожную карту. Если вы это не сделаете, то скорее всего вы упретесь в то, что они станут критиковать вашу идею, потому что часто за многими вещами, которые кажутся вам действительно очевидными, скрывался контекст, который вы просто можете не понимать. И поскольку вы эмоционально вовлечены, вам будет сложно принимать критичную обратную связь.
Потратив время на то, чтобы узнать своих коллег по команде как личностей, вы создадите доверие и взаимное уважение, которые пойдут дальше, чем любая другая тактика. Хотя часто трудно найти время, чтобы инвестировать в отношения, важно делать это заранее. Я считаю, что простые цели, такие как планирование еженедельного обеда с другим членом команды, являются важным способом убедиться, что вы находите время, чтобы сосредоточиться на отношениях.
Доверие исходит из опыта, который люди имеют друг с другом, но, как это ни парадоксально, чтобы получить хороший опыт, вам может понадобиться доверие. Даже если у большинства членов команды нет совместного опыта, наличие хотя бы нескольких человек может помочь установить якорь доверия и смоделировать его для других. Доверие к тем, кого рекомендуют другие, которых вы знаете и уважаете, также может помочь.
Если вы обнаружите, что в вашей команде возникают непродуктивные разногласия по поверхностным вещам, а не по более фундаментальным аспектам, это хороший признак того, что у них нет базового уровня доверия, на который можно положиться. И если у команды есть фундаментальные разногласия по поводу стратегии, основных технологий или потребностей аудитории, возможно, пришло время сделать шаг назад.
Брене Браун, профессор-исследователь и автор бестселлеров, сделала важное замечание о том, как то, что вы делитесь своей уязвимостью, делает группу сильнее. Она утверждает, что перфекционизм - противоположность уязвимости, мешает тому, чего мы пытаемся достичь: «Перфекционизм сильно отличается от самосовершенствования. Перфекционизм по своей сути заключается в попытках заслужить одобрение… перфекционизм не является ключом к успеху. Фактически, исследования показывают, что перфекционизм мешает достижениям».
В сотрудничестве признание того, что вы не знаете ответа, на самом деле создает больше доверия, чем настаивание на том, что ваши теоретические знания верны.
Данные — самый большой актив в вашем арсенале. Это гарантирует, что разговоры останутся фактическими и не превратятся в то, что он/она сказали, и в личные мнения. Убедитесь, что у вас есть доступ ко всем нужным данным, и вы правильно представляете их, чтобы рассказать свою историю проблемы.
Есть довольно известная работа Коттера на тему управления изменениями. В ней постулируется, что если вы хотите сделать изменение, то вам нужно создать чувство срочности и так называемую коалицию менеджеров, которая будет поддерживать идею. Многие люди думают, что это означает, что если много «кричать о своей идее», а затем найти других людей, которые будут кричать вместе с ними, то вот этот крик приведет к тому, что их услышат. Это заблуждение.
Почему мы должны измениться в первую очередь? Какая потребность стоит за этим? Что произойдет, если мы не изменимся? И пока мы не найдем достаточно вескую стратегическую причину, возможно, нам даже не стоит начинать.
Возможно, этот руководитель участвовал в разговоре на высоком уровне, который потенциально изменил цели вашей организации, а вы просто не знаете об этом разговоре. Будьте открыты для возможности того, что функция, которую предлагает руководитель, на самом деле может быть более важной для организации, чем то, что создает ваша команда.
Но вместо того, чтобы вручную переопределять работу, которая в настоящее время является приоритетной для вашей команды, поговорите с этим руководителем о том, как вы могли бы изменить свой общий подход к расстановке приоритетов, чтобы убедиться, что в будущем приоритет будет отдаваться самой важной работе.
Если функция, которую вы создаете, провалится, очень маловероятно, что этот руководитель скажет: «Я был тем, кто настаивал на том, что эта функция будет успешной, поэтому ее провал — полностью моя вина». Гораздо более вероятно, что этот руководитель обнаружит какой-нибудь незначительный недостаток в исполнении и будет настаивать на том, что «все это имело бы огромный успех, если бы вы просто сделали это так, как я вам сказал!»
В самом прямом смысле работа менеджера по продукту — всегда понимать «почему». Но, как многие продакт-менеджеры усвоили на собственном горьком опыте, вы вряд ли вызовете благосклонность, будучи человеком, который ходит и спрашивает всех: «ПОЧЕМУ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?». Лучше перефразировать этот вопрос на более открытый и искренний: «Не могли бы вы показать мне, как.. (вы пришли к этому выводу, вы это делаете, ...)?»
Структура DOERS, DECIDERS, INFORM отражает простые структуры подотчетности. Однако если с течением времени вы постоянно нуждаетесь в инструменте, похожем на RACI, чтобы помочь вам выяснить, кто принимает решения даже по самым простым проектам, возможно, пришло время взглянуть на вашу организационную структуру и хорошенько подумать, работает ли ее текущая форма или нет.
Работая с заинтересованными сторонами, не ставьте перед собой цель «выиграть». Помогите им принимать правильные решения и продемонстрируйте, что вы можете быть ценным и поддерживающим партнером.