На прошлом уроке мы разобрали с вами, что любая стратегия включает в себя как бизнес-цели компании, так и продуктовые цели.
Пространство проблем — это место, где мы сосредоточены на выявлении и определении приоритетности наиболее важных проблем, которые необходимо решить для достижения конкретных бизнес-результатов.
- Возможность: Какую проблему мы пытаемся решить? Для какого(их) сегмента(ов) аудитории? Почему мы отдаем приоритет ее решению?
- Подтверждающие данные: какие у нас есть доказательства, подтверждающие эту возможность, и почему мы лучше всего можем решить эту проблему? Потратьте время, чтобы убедиться, что проблема клиента действительно существует, через пользовательские исследования.
- Метрики успеха: какие ключевые качественные и количественные показатели покажут нам, воспользовались ли мы этой возможностью или нет?
С другой стороны у компании есть бизнес-цели, обычно выраженные в виде финансовых результатов. Модель роста как раз нужна, чтобы связать финансовые цели бизнеса с продуктовыми целями, относящимися к поведению клиентов в продукте.
Постановку целей лучше всего делать в виде OKR (цели и ключевые результаты). Цель — это цель, которую команда хочет достичь. Ключевой результат — это количественная мера прогресса в достижении вашей цели. OKR были изобретены Энди Гроувом, который был генеральным директором Intel в 1980-х годах.
Современное управление целями появилось в 50-х годах с Питера Друкера «Практика управления», в которой он популяризировал свою теорию управления, известную как управление по целям (MBO).
Управление по целям произвело революцию в управлении эффективностью и завоевало популярность. MBO позволило организациям анализировать цели, устанавливать цели для сотрудников, отслеживать ход работы, выполняемой для достижения этих целей, оценивать результаты и назначать вознаграждения.
В то время как MBO было эффективно, они напрямую связывали производительность сотрудников с финансовым вознаграждением, что приводило к более консервативным целям, сосредоточению внимания на отдельных лицах, а не на организации, и отсутствию прозрачности между командами. Если сотрудник знает, что он получит премию за достижение своих целей, он с большей вероятностью поставит консервативные цели, чем амбициозные.
Несколько лет спустя Энди Гроув в Intel определил необходимость отделить производительность от финансового вознаграждения. Он реализовал, протестировал и усовершенствовал философию MBO Друкера, которая позже стала известна как OKR.
На самом деле OKR так же далеки от MBO, как Agile-мышление от управления проектами Waterfall. MBO — это управление сверху вниз, а OKR — это самоорганизация; MBO относится к отдельным людям, а OKR — к высокоэффективным командам; MBO — это производительность, а OKR — про результаты.
Причина, по которой OKR работают, заключается в том, что они связаны с мотивацией (люди ставят цели, которыми они увлечены); они основаны на сотрудничестве (люди, имеющие схожие увлечения, сотрудничают для достижения результатов); они связаны с инновациями (никто не говорит им, как делать что-то и достигать результатов) и, кроме того, они измеримы.
Лучший подход — ставить долгосрочные цели высокого уровня, тщательно управлять более предсказуемым ближайшим будущим (обычно говорят управлять "Now") и постоянно корректировать краткосрочные планы, чтобы приблизиться к нашим целям ("Next" и "Later").
Давайте приведем аналогию на примере путешествия Колумба в Америку:
- Цель: цели, которые вы хотите достичь в установленный период времени
- Ключевые результаты — это измеримые результаты, которые сигнализируют о том, что вы движетесь в правильном направлении к своим целям.
- Ключевые инициативы — это действия, предпринимаемые вашей командой для продвижения ключевых результатов в правильном направлении.
Рассмотрим компанию, занимающейся видеоиграми, и предположим, что вы стремитесь захватить рынок видеоигр в России. Ваша цель выглядит так:
Цель: стать лучшей игровой платформой в России.
Но что значит «лучшей»? Прежде всего важно уточнить, что значит стать лучшей игровой платформой в России, поскольку это может означать разные вещи для разных людей в организации. Становление лучшей игровой платформой в России определяется доходом, популярностью, количеством пользователей или чем-то совершенно другим? Вы должны быть в состоянии объективно измерить свои результаты, чтобы в организации было общее и четкое понимание того, к чему вы стремитесь, а не только то, что вы делаете для этого.
Поэтому мы добавляем ключевые результаты, которые объясняют, как на самом деле выглядит «лучший» с точки зрения результатов:
- Цель: стать лучшей игровой платформой в России
- Ключевой результат: достичь 15 миллионов активных пользователей в месяц
- Ключевой результат: повысить удержание пользователей до 90%
Именно здесь мы размещаем ключевые инициативы, которые определяют, «как» мы достигаем наших ключевых результатов:
- Ключевая инициатива: выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы улучшить взаимодействие.
- Ключевая инициатива: увеличить охват нашей игровой платформы на 1 миллион новых пользователей.
Ключевые инициативы — это та работа, которую должна проделать компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и, в конечном счете, цели.
Все это говорит о том, что вы также должны убедиться, что определили достаточно показателей успеха, чтобы действительно иметь возможность получать ценную информацию. Простое отслеживание дохода не поможет, если вы хотите создать продукт, который обеспечивает постоянную ценность. Такой показатель, как доход, сам по себе, безусловно, скажет вам, что что-то не работает, но только тогда, когда будет слишком поздно. В итоге разделение стратегической части вашей дорожной карты на цели и ключевые результаты позволит вам направить усилия по разработке продукта на измеримые результаты, а не на конкретные функции, то есть работать в неопределенности.
Использование традиционного годового финансового цикла для определения распределения ресурсов поощряет культуру, которая мешает экспериментировать и вводить новшества. Мы должны признать, что инновации имеют постоянные затраты, которые невозможно определить и полностью спланировать за год вперед. Нам нужны практичные легкие процессы для финансирования инноваций и дисциплины в отношении прекращения работы над чем-либо, что не дает желаемых результатов.
Когда ежегодное бюджетирование является единственным способом получения средств, привязанных к новым инициативам, практически невозможно изменить стратегию в ответ на новую информацию от Product Discovery.
"Скользящие прогнозы" являются одним из инструментов, которые могут быть полезны для улучшения финансового планирования и уменьшения зависимости от бюджета. По завершении каждого периода к конечному периоду прогноза добавляется еще один, чтобы он всегда охватывал один и тот же период времени в будущем. Последний период не предоставляет подробных сведений, но включает известные статьи затрат с оценками того, какими они будут в течение рассматриваемого периода. В скользящих прогнозах внимание сосредоточено на ближайшем будущем (Now), основанном на текущей и точной информации. Мы не тратим столько времени на поиск деталей будущего, которые могут измениться неизвестным образом (Next и Later).
"Скользящие прогнозы" приводят к подходу "динамическое распределение ресурсов". Они создают более частые контрольные точки для решений о финансировании, и каждое решение связано с меньшим риском. Все решения основаны на эмпирических данных, поэтому их становится легче принимать. Если все сделано правильно, доступ к финансированию распространяется на большее количество команд, становится более частым, связан с меньшими рисками и приносит лучшие результаты. Таким образом, мы поощряем больше инноваций и снижаем финансовые риски, связанные с крупными инициативами.
Продуктовый подход хорошо работает с динамическим распределением ресурсов.
Когда у нас появляется новая идея, мы должны начать с фазы исследования. Стоимость изучения идеи может быть измерена с точки зрения операционных расходов команды продукта. Границы определены: у вас может быть небольшая команда на определенный период, а максимальная сумма, которую можно потратить, равна X. Как только команда получит доказательства того, что идея принесет пользу, можно предоставить дополнительное финансирование для ее развития.
Цель — инвестировать ограниченные ресурсы в несколько возможных вариантов, ожидая, что большинство из них потерпит неудачу, но некоторые из них продемонстрируют большой потенциал роста.
Небольшие, более простые локальные инициативы, связанные с меньшим риском, должны подвергаться меньшему количеству проверок и более легкому процессу утверждения, чем сложные инициативы на уровне компании.
Наряду с этим нужен непрерывный процесс и определенные критерии прекращения финансирования. Проверка и надзор могут быть децентрализованы путем создания групп, ответственных за отчетность о результатах их решений о финансировании. Мы по-прежнему хотим поддерживать централизованный контроль высокого уровня над более крупными корпоративными инициативами, но их должно быть очень мало с учетом эффекта на бизнес-результат.
Как только вы оптимизируете принятие финансовых решений станет намного проще, потому что критические бизнес-решения не будут основаны только на бюджете, а команды и отдельные лица не измеряются их способностью оставаться в рамках бюджета.
У всех по-прежнему есть цели, и каждый несет ответственность за повышение ценности, которую они приносят. Однако эти цели не назначаются сверху, а устанавливаются самими командами в соответствии с целями и задачами на уровне организации. Для этого используется создание и согласование не бюджетов, а дорожных карт продукта.
Agile — это мощный набор инструментов для согласования, планирования, определения масштабов и реализации проектов и создания функций, но стратегия («почему эта функция?» или «чего мы пытаемся достичь для бизнеса?» и т. д.) должна быть рассмотрена до разработки на этапе стратегии и продуктовых исследований.
Приведем пример
Цель: Предоставить продукт, чтобы порадовать клиентов и расширить нашу пользовательскую базу.
Ключевые результаты
- Увеличить наш показатель NPS с 40 до 50.
- Увеличить количества активных пользователей в день (DAU) с 1200 до 1500.
- Получите 1000 загрузок.
Ключевая инициатива:
- Запустите мобильное приложение
Цель: Запустить версию продукта 2.0, чтобы исправить ошибки, улучшить пользовательский интерфейс и привлечь пользователей
Ключевые результаты
- Сократить количество обращений в службу поддержки со 120 до 30 в месяц.
- Сократить количество шагов в процессе оформления заказа с 9 до 6.
- Увеличить время, проводимое пользователем на сайте, с 2:37 за сеанс до 3:45 за сеанс.
Ключевая инициатива:
- Функция публикации руководства в приложении.
Дорожная карта продукта описывает, как вы собираетесь реализовать свое видение продукта. Она фокусируется на ценности, которую вы предлагаете предоставить клиенту и вашей организации, чтобы заручиться поддержкой и скоординировать усилия заинтересованных сторон.
Таким образом, хорошо составленная дорожная карта служит инструментом навигации для команды от начальной точки до конечного пункта назначения, одновременно преодолевая важные вехи.
Современная дорожная карта должна иметь следующую структуру:
- миссия, видение и стратегия. При работе над тактическими задачами и краткосрочными целями часто забывают общую картину. Поэтому крайне важно, чтобы дорожная карта четко определяла бизнес-видение и стратегию, а также связывала все функции и этапы со стратегией. Следовательно, хорошая дорожная карта должна включать видение и стратегию; каждая функция и каждая веха должны соответствовать общему видению бизнеса и стратегии.
- OKR для каждой отдельной цели. Наряду со стратегией нам нужно что-то в нашей дорожной карте, которые можно легко отследить и измерить.
- Темы. После того, как мы определили стратегию, мы должны разбить ее на более мелкие и логичные темы и добавить эти темы в дорожную карту. Функции и решения — это конкретные результаты, которые удовлетворят потребности и решат проблемы, указанные в темах дорожной карты.
- Временные вехи как способ разделить общие бизнес-цели на более мелкие этапы. Сосредоточение внимания на датах как на первичном показателе успеха отвлекает внимание от повторяющегося и неопределенного процесса инноваций, столь важного при разработке новых продуктов.
Все вышеперечисленное — это некоторые из важнейших элементов, которые необходимы для того, чтобы сделать дорожную карту ценной и эффективной. Есть несколько дополнительных вещей, таких как метрики, ценность для бизнеса и т. д., которые некоторые менеджеры по продуктам любят включать в дорожную карту.
Например, миссия Instagram — помочь людям найти значимые сообщества на основе того, что для них важнее всего. Стратегия заключается в том, чтобы привлекать новых людей в Instagram и связывать их с учетными записями, которые им интересны.
В четвертом квартале 2019 года команда хочет увеличить активную базу пользователей Instagram с миллиарда до 1,05 миллиарда участников, что составляет примерно плюс 5% к текущему значению.
Итак, далее вы должны указать свою первую цель на следующий квартал:
- приобретение - привлечение новых пользователей в Instagram,
- активация - создание быстрой беспрепятственной регистрации и
- установление отношений - подписка на профили других пользователей.
Под каждой целью вы должны перечислить ключевые результаты — это измеримые цели, которые вы хотите достичь в каждом квартале.
Итак, например, для активации цель состоит в том, чтобы создать быструю и беспроблемную регистрацию. Ключевым результатом может стать увеличение количества регистраций на 5% по сравнению с прошлым кварталом (из модели роста!).
На этом этапе могут включиться продуктовые исследования, которые ответят на вопрос - как мы достигнем этой цели? Например, команда провела исследование и поняла, какие функции необходимо реализовать для ее достижения, например, сокращение количества шагов вверх по мобильному веб-сайту с пяти до двух и отправку рекомендаций.
Итак, под каждым KR можно перечислить функции. Только после планирования спринта и плана релизов вы можете указать приблизительную дату выпуска для каждой функции.
В общем, ваши ключевые результаты должны быть количественными, объективно измеримыми последствиями достижения цели.
Общая проблема заключается в том, что часто люди добиваются ключевых результатов на основе output, а не outcome. Ключевые результаты, ориентированные на задачи в значительной степени охватывают работу, которая будет выполнена, а не ожидаемое воздействие. Если вы начнете с задач, вы можете знать, что едете, но не знаете пункт назначения.
Цели, ориентированные на воздействие, начинаются с мысли о конце, а не о начале. Если вы начинаете с воздействия, вы можете двигаться в обратном направлении, чтобы определить правильные проекты и ключевые инициативы.
Этот, казалось бы, простой сдвиг в том, как вы измеряете успех цели, является одним из основных преимуществ OKR — смещение фокуса вашей команды с работы, которая выполняется, на влияние работы на командные и бизнес-цели:
- Дорожная карта служит форсирующей функцией для расстановки приоритетов.
- Это создает стратегическое выравнивание в компании.
- Это обеспечивает основу для планирования для других команд.
- Это отличный инструмент для общения.
Форматы дорожных карт — широко обсуждаемая тема в управлении продуктами. В принципе, дорожная карта продукта должна определять действенные, общие цели высокого уровня для команды разработчиков. Эти цели должны описывать желаемые результаты для клиента.
Проблема таких дорожных карт в том, что они линейны и одномерны . Они предполагают, что команда разработчиков точно знает, что необходимо сделать в будущем, и что это всего лишь вопрос правильной оценки и своевременного выполнения. Но на самом деле это планы выпуска, а не дорожные карты продукта . Они не отражают основных концепций современной разработки продуктов, таких как неопределенность, открытие и небольшие развороты. Такие дорожные карты часто вынуждают менеджеров по продуктам сосредотачивать свое время на управлении проектами, управлении заинтересованными сторонами и оценке, а не на стратегии продукта и поиске. Результатом часто является дорожная карта, которая пытается вместить слишком много элементов и не фокусируется на наиболее важных стратегических инициативах для команды разработчиков.
Основная проблема с этим подходом заключается в том, что он считает составление дорожных карт одноразовым действием, а не непрерывным процессом. Таким образом, он отказывается от возможности постоянно включать результаты исследований в процесс разработки продукта. Во-вторых, эта дорожная карта построена исключительно на основе мнений заинтересованных сторон и текущего состояния знаний. Это не побуждает команду разработчиков проверять гипотезы, на которых основаны эти мнения, и использовать новые возможности, обнаруженные в процессе исследования.
- Хорошая дорожная карта является посредником между видением продукта, целями компании и клиентами. Дорожная карта может быть создана сверху вниз (на основе видения и целей) или снизу вверх (на основе исследований продукта и отзывов клиентов). Хорошая дорожная карта уравновешивает эти данные.
- Хорошая дорожная карта является стратегической. Это не просто набор всех требований заинтересованных сторон. Это целенаправленный выбор наиболее важных тем. Таким образом, он устанавливает четкие приоритеты для команды разработчиков.
- Хорошая дорожная карта построена вокруг воздействия . Он предоставляет контекст, такой как проблемы клиентов, удовлетворенность или ключевые показатели эффективности бизнеса, стоящие за элементами дорожной карты.
- Хорошая дорожная карта фокусируется на проблемах. Решение остается гибким, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
- Хорошая дорожная карта включает исследования. Дорожная карта — это непрерывный процесс, а не разовая деятельность. Это обеспечивает гибкость, чтобы действовать в соответствии с новыми идеями.
- Хорошая дорожная карта отражает уровень уверенности в проблеме или решении. Он отличает проверенные возможности от просто идей.
- Хорошая дорожная карта обеспечивает столько уверенности в планировании, сколько это разумно для других заинтересованных сторон. Он сообщает о возможностях, над которыми работает команда продукта, а также о предстоящих выпусках функций. Что касается текущих обязательств, то они содержат только те обязательства , которые команда разработчиков продукта может выполнить.
- Хорошая дорожная карта оценивается ретроспективно. Он оценивается с точки зрения того, были ли функции отправлены вовремя и достигнуто ли желаемое влияние.
Ниже приведен формат дорожной карты, которая позволяет вам синхронизировать свою дорожную карту с OKR продуктовой команды, а также гарантирует, что ваша дорожная карта остается на 100% ориентированной на результат и позволяет ретроспективно проанализировать вашу дорожную карту.
Вопросы на ретроспективу:
Достигли ли мы намеченных ключевых результатов?
Внесли ли они вклад в общие цели?
Принесли ли наши фичи ожидаемые или желаемые результаты?
Если вам нужны функции, то способ решить эту проблему — добавить функции в качестве ключевых результатов в дорожную карту, когда у вас будет достаточно уверенности в создании определенной функциональности. Это позволяет планировать выпуск, например, чтобы координировать маркетинговые усилия вокруг запуска функции. Таким образом, гибридная дорожная карта может сочетать в себе лучшее из обоих миров, ставя OKR в центр, а также включая элементы поставки в качестве ключевых результатов.
Дополнительно можно указать эксперименты и убрать KR (если вы пока к ним не готовы). Этот подход обеспечивает простое решение проблемы, заключающейся в том, что дорожная карта, полная функций, не является отличным способом общения с остальной частью вашей организации. Он не дает контекста того, почему элемент может быть включен в дорожную карту в первую очередь, и, следовательно, упускает возможность начать продуктивную дискуссию или дать возможность другим заинтересованным сторонам вмешаться.
Добавьте уровень неопределенности для краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных временных рамок, которые иллюстрирует ваша дорожная карта. Когда ваша компания работает с ежеквартальными OKR или вехами, текущий квартал, вероятно, имеет высокую степень определенности, следующий квартал — среднюю степень определенности, а последующие — низкую степень определенности.
Широкие временные рамки, такие как календарные кварталы или даже «Сейчас», «Далее» и «Позже», обеспечивают контроль, сохраняя при этом некоторую гибкость. Во всех случаях последовательность сообщает, что важно сейчас, а что может подождать некоторое время. Помните, что диаграмма Ганта — наихудший из возможных способов представить дорожную карту продукта в состоянии неопределенности.