Что должно произойти: для средних компаний рекомендуется начинать ежегодное планирование за четыре-шесть недель до начала нового года. Для более крупных компаний или компаний руководители и высшее руководство начинают процесс обсуждения годовых целей компании на новый год за два-три месяца до начала года. Требуется время обсудить цели компании на первый квартал.
Размышление перед созданием
Важно подумать о годовых целях прошлого года, прежде чем вы начнете разрабатывать новые цели на новый год. Эти обсуждения в процессе ежегодного планирования могут состоять не только из одной или двух встреч, и на их завершение может уйти несколько недель, что даст вашей команде время, чтобы переварить все, а затем вернуться к следующему совещанию. Будьте реалистичны в отношении того, сколько времени это займет, и ключевых заинтересованных сторон, которые должны быть вовлечены в процесс принятия решений.Размышляя о годовых целях прошлого года, обязательно задайте себе следующие вопросы:
- Какие цели сейчас неактуальны?
- Насколько какие-либо важные события (например, COVID, внешние рыночные силы, война, глобальные события) повлияли на достижение нами годовых целей?
- Какие цели мы хотим перенести на новый год?
- Что мы узнали из целей, которые мы не достигли?
- Написали ли мы хорошие OKR? Если нет, то как нам улучшить это в новом году?
- Празднуйте победы!
Оцените текущие пробелы и проблемные области
Центральная часть годового планирования — это честное определение областей, которым нужно уделить больше внимания, или о которых нужно знать внешними рисками. Целостно сосредоточьтесь на операционных задачах, с которыми вы сталкиваетесь.- Рынок: мы движемся недостаточно быстро? Достаточно ли мы стабильны, чтобы противостоять волатильности?
- Кросс-функциональность: согласованы ли мы между отделами? Есть ли у нас совпадения или зависимости, которые не рассматриваются сегодня?
- Команда: есть ли у нас нужные люди, работающие над правильными вещами? Существуют ли обязательства в конкретных областях бизнеса, которые мы должны учитывать при планировании?
- Ресурсы: бюджеты, планы найма, распределение времени
Что должно произойти: к декабрю высшее руководство должно обсудить с директорами и руководителями групп ежегодные цели на уровне компании и то, как они будут транслироваться в задачи каждой команды в квартальные цели. Обсуждение с руководителями команд является ключом к тому, чтобы каждая команда понимала приоритеты.
Первые несколько недель нового года команда высшего руководства поделится OKR бизнес-уровня с компанией, а лидеры команд должны развернуть проекты OKR команды текущего цикла, убедившись, что сообщают правильные ожидания для предстоящий период. Помните, что циклы могут быть гибкими и должны отражать наиболее подходящий ритм для вашего бизнеса. Это время, чтобы начать планировать регулярные проверки и обзоры, а также время, чтобы все оценили и пересмотрели OKR в конце первого квартала. Цикл повторяется каждый квартал, а квартальные OKR на уровне команды и компании всегда соответствуют годовым целям компании.
Закрытие ваших квартальных или годовых OKR — важный момент, чтобы остановиться и подумать как о производительности, так и о процессе:
- Какие цели мы успешно выполнили и почему?
- С какими проблемами боролась команда?
- Какие извлеченные уроки можно применить в следующем периоде?
- Что мы хотим начать делать, перестать делать или продолжать делать в следующий период?
- Какие OKR можно переписать, чтобы они стали более эффективными в следующем квартале?
- Какие отчеты и информационные панели можно создать, чтобы легко отслеживать прогресс?
- Какое дополнительное обучение необходимо руководителям и сотрудникам?
Для этого в групповой обстановке требуется точный отчет и уровень ответственности, которые необходимы команде, чтобы серьезно относиться к процессу и применять строгость к своей собственной заявке.
Один красный флажок, на который следует обратить внимание, — ваша команда считает, что OKR — это метод мониторинга. Помните, что оценка менее важна, чем постоянное обучение в процессе OKR.
Ежемесячные обзоры OKR могут включать заинтересованные стороны из высшего руководства и/или других команд и отделов для прозрачности, но должны проводиться владельцем этого OKR. Внимание на этих встречах должно быть сосредоточено на обзоре незавершенных или находящихся под угрозой OKR, с акцентом на препятствиях и действиях, которые могут исправить ход OKR.
Каждую неделю проверяйте прогресс в направлении цели.
Как только вы определили цель и ключевой результат вы столкнётесь с приоритизацией гипотез для проверки в рамках продуктовых исследований.
Приоритизация на основе стратегических целей может происходить с помощью картирования историй на основе задач клиента, которые необходимо выполнить, или конкретной метрики North Star.
Только проверенные, приоритизированные гипотезы попадают в бэклог гипотез, из которых происходит планирование спринта. На самом деле решение о том, какие функции и цели должны быть приоритетными в вашей дорожной карте, — это больше искусство, чем наука. Поэтому полезно думать о приоритезации целей как о трех линзах.
- Клиент: приоритеты в целях, которые помогут вашим клиентам решить их самые острые проблемы.
- Бизнес: приоритеты по целям, которые увеличивают цели вашей компании или показатель цели вашей команды.
- Видение: шаг ближе к окончательному видению компании.
Так что в идеале, конечно, вы хотите расставить приоритеты для целей, которые находятся на пересечении всех трех линз. Если такой возможности нет, то стоит попытаться найти баланс между тремя линзами.
Так, например, если вы расставляете приоритеты только для целей вашего клиента, то, скорее всего, вы никогда не будете уделять приоритетное внимание цели, которая помогает вашей компании зарабатывать деньги.
Если вы расставляете приоритеты только в бизнес-целях, вы можете сосредоточиться на целом ряде краткосрочных приемов, чтобы увеличить свой доход и упустить из виду свое долгосрочное видение.
Исторически для приоритизации использовались разные подходы на базе баллов: ICE - самый известный, RICE – его развитие. Чаще ими пользуются, не понимая, какие могут быть альтернативы, и даже если понимают альтернативы, все равно непонятно, что использовать.
IMPACT – оценка влияния через связь продуктовых метрик возможности с бизнес-результатами. Оценить степень этого влияния не экспертным путем (баллами), а количественным образом можно через Cost of delay.
CONFIDENCE – оценка уверенности, основанной на качественных или количественных исследованиях. Основная проблема тут – это выравнивание уровня уверенности для всех возможностей по одной шкале. Для этих целей есть замечательный фреймворк Итамара Гилада, в котором перечислены распространенные типы тестов и доказательств, которые у вас могут быть, а также уровень достоверности, который они обеспечивают.
EASE – оценка уровня сложности, который часто неверно интерпретируют. В первоначальном определении Шон Эллис описал EASE как «Насколько легко проверить вашу гипотезу?»: насколько легко запустить эксперимент для проверки возможности, то есть тут речь идет о расстановке приоритетов для следующего шага Product Discovery, а не об определении того, сколько нужно человеко-часов команды разработки (Product Delivery). В этом есть смысл, так как на этом этапе могут быть еще непонятны все критерии успешного решения.
Часто команды останавливаются на ICE и выбирают возможности в порядке приоритета. Но выбор может быть другим, например, более комплексным от Мартина Кагана или еще более комплексным от Джона Катлера. Как выбрать те возможности, которые попадут в дорожную карту?
Намного более эффективно делать оценку на основе продуктовой стратегии, и только потом дополнять ее ICE - скорингом, иначе получается, что к оценке возможностей подходят аналогично оценке бэклога, а это абсолютно разные области.
Итак, давайте завершим этот раздел еще несколькими советами по написанию дорожных карт.
Первый совет: убедитесь, что вы начали процесс как можно раньше как минимум за месяц до начала нового квартала.
Требуется время, чтобы согласовать вашу команду, другие команды, от которых вы зависите, и всю вашу управленческую цепочку в соответствии с дорожной картой, которую вы планируете на следующий квартал. Так что начинайте процесс заранее.
Второй совет — постарайтесь выполнить около 70% ваших OKR. Знаете, если вы постоянно достигаете всех своих OKR, тогда ваш менеджер и ваша управленческая цепочка будут задаваться вопросом, достаточно ли агрессивны вы ставите цели. С другой стороны, если вашей команде постоянно не хватает OKR, у вас не будет очень хорошей оценки эффективности. Так что стремитесь достичь 70%, потому что это правильный баланс между тем, чтобы делать большие ставки и сохранять достаточно, чтобы их команда не демотивировалась и по-прежнему была очень вдохновлена для достижения своей миссии.
Команды придумывают ОКR, на которые они могут влиять на своем тактическом уровне и которые, по их мнению, являются ведущими индикаторами стратегических целей (а не соответствием бэклога, не нужно делать OKR под существующий бэклог): обычно у отдельной команды должна быть только 1 цель в данном квартале, с 3-5 ключевыми результатами.
Лидеры и команды встречаются, чтобы убедиться, что они согласованы и что руководство соглашается с тем, что тактические цели, которые команда рассматривает, вписываются в их общий план.
Важно помнить:
- OKR не являются нереалистичными или неоднозначными целями. Они должны быть амбициозными, достижимыми и четко определенными, но при этом подталкивать вас и вашу команду.
- OKR — это не списки дел. Они должны служить более широкой цели, которая связывает ежемесячную и квартальную производительность с общими бизнес-целями и стратегией. Они также должны быть доступны для всех в организации, чтобы вдохновлять на сотрудничество, прозрачность, согласованность и сосредоточенность.
Любая дорожная карта, основанная на OKR, эффективна настолько, насколько эффективен "процесс обучения", стоящий за ней.