Качественные перспективы дают нам представление о том, почему наши пользователи предпринимают действия, способствующие росту бизнеса.

По мере развития продукта менеджеры часто сфокусированы на таких вопросах, как:

• Как мы можем увеличить этот коэффициент конверсии?
• Как увеличить LTV?
• Как повысить виральность?

Но с точки зрения клиента, эти вопросы можно перефразировать так:

• Почему я должен подписаться на этот продукт и купить?
• Должен ли я переключиться на него?
• Должен ли я отправить эту ссылку друзьям?

В итоге, чтобы помочь пользователям ответить на эти вопросы, чтобы предпринять действия в отношении продукта, которые ведут к росту нашего продукта и бизнеса, нам нужно понять, как люди принимают решения и как мы можем улучшить действия в рамках продукта. В этом и заключается смысл качественной модели роста.

Дадим определение двух циклов:
1) цикл продаж — традиционный инструмент в бизнесе. Цикл продаж формирует отношения между продавцом и покупателем и направлен на то, чтобы привлечь потенциальных клиентов к сделке. Он часто определяет базовую структуру деятельности по маркетингу и продажам, описывает серию шагов, ведущих к продаже (или покупке), включая рекламу. Обычно представляется в виде воронки.

2) цикл опыта — это инструмент, синтезирующий и формирующий более широкий и целостный подход. Он показывает, как формируются отношения между продавцом и покупателем с точки зрения покупателя и направлен на то, чтобы выйти далеко за рамки одной транзакции, установить отношения и способствовать постоянным взаимодействиям.

Качественная модель роста необходима (цикл опыта первичен), потому что сначала нам нужно понять «почему» люди принимают решения, а потом уже определить «что» - количественную перспективу различных рычагов, которые вызывают рост в бизнесе.

Рассмотрим пример.

История бизнеса по подписке восходит к началу XVI века, когда европейские издатели географических карт предлагали клиентам подписаться на обновленные версии, поскольку карты довольно часто редактировались в связи с открытием новых земель, их захватом или сменой хозяев, собственно подписка работала для тех, кто хотел иметь всегда последнюю версию карты. Для создателей карт эта модель имела преимущества более предсказуемого постоянного потока доходов.

Итак, возможностью существования такого бизнеса по подписке было то, что карты все время менялись. Если вы посмотрите глубже, то станет понятно, что модель подписки работает, но только при наличии правильных условий, заложенных в ценностное взаимодействие с продуктом. Cамое важное здесь — это поведение потребителей и тип поведения, которого вы ожидаете от пользователей.

Опыт пользователей можно представить в виде аналогии подъема на вершину: что необходимо преодолеть каждый раз, когда клиент совершает действие в продукте, что он получит там на вершине?

Крючок — это опыт, предназначенный для того, чтобы связать проблему пользователя с продуктом с достаточной частотой, чтобы сформировать привычку вокруг основного ценностного предложения.

У каждого крючка есть четыре основных шага: триггер, действие, переменное вознаграждение, инвестиция.

Мы все знаем, что чтобы начать что-то делать, нужен правильный триггер. Например, если кто-то хочет похудеть, триггером будет то, что одежда не подходит. Однако чаще всего триггера недостаточно, чтобы заставить человека заняться спортом.

У каждого крючка есть четыре основных шага: триггер, действие, вознаграждение, инвестиция.

Триггером часто является приобретение желаний, вызывающее сильную эмоцию у человека.

Триггеры могут быть “внешними” и “внутренними”. “Внешние” находятся в непосредственном окружении пользователя. Это может быть рекламный призыв, кнопка “Зайти на сайт”, звонок будильника, уведомление о получении электронного письма. У “внешних триггеров” есть одна общая характеристика – они содержат информацию о том, что надо делать дальше: купить, зайти, встать, прочесть. К ним может относиться и рассказ знакомого об определенном товаре, который в итоге побуждает вас его купить.

“Внутренние триггеры” тоже содержат такую подсказку, только она связана с мыслями, чувствами, ассоциациями. Эта подсказка появляется в сознании автоматически. Если потребитель уже осознал ценность и пользу продукта и начал привыкать к его постоянному применению, ему бывает достаточно даже одной мысли об этом продукте. Для бизнеса самое важное достижение – связать свой продукт с “внутренними триггерами” пользователя.

Триггер вызывает у пользователя определенную реакцию - действие, например желание перейти по присланной ссылке. Однако он этого не сделает, если не соблюдены два условия: действие легко выполнимо, и пользователь хочет его совершить.

Любое действие делается для получения вознаграждения - это
подтверждение того, что с точки зрения клиента он принял правильное решение. Существуют три категории вознаграждений: внешние, внутренние и социальные.

• Внешнее вознаграждение. Обычно это время (сколько времени сэкономили), деньги (экономия денег, получение подарочной карты или какого-либо финансового поощрения после совершения какого-либо действия) или информация (новые знания). Например, ипотечные брокеры или страховые агентства сообщают, как мало нужно думать, чтобы получить предложение: «Узнайте предложение по ипотечной ставке, ответив всего на 5 вопросов» или «Сэкономьте 15% на страховании автомобиля менее чем за 5 минут».
• Внутреннее вознаграждение. Обычно это чувства радости, завершенности и т.д.
• Социальные вознаграждения от различных социальных взаимодействий. Такие вещи, как признание, подтверждение. «Социальный контекст» часто используется социальными сетями, чтобы показать, что что-то является социально приемлемым поведением. Например, «Ваня, Миша и трое ваших друзей также загрузили свое фото".

Чем быстрее вознаграждение следует за действием, тем лучше. В примере с социальной сетью таким вознаграждением может стать то, что пользователь обнаружит в ней многих своих знакомых. Если он никого там не найдет, то, скорее всего, на формирование привычки потребуется дополнительное время или она вообще не возникнет.

Эффект вознаграждения уменьшается при повторном воздействии: когда мы получаем награду в первый раз, она имеет самый высокий эффект, но во второй, третий и четвертый раз эффект награды уменьшается каждый раз.

По Эялю чем больше потребитель взаимодействует с продуктом, тем больше его мотивация пройти повторный цикл модели “крючка”, тем больше он привыкает к продукту и начинает испытывать зависимость.

Однако возникает вопрос:
как понять, что мы вознаграждаем пользователя достаточно, что мы делаем, чтобы поддерживать эффект, пока пользователь не установит органическую привычку?

Поэтому, когда мы говорим о мотивации, мы должны учитывать два аспекта. Во-первых, это сила мотивации. Второй — усилия (сколько действий требуется для совершения действия).

Например, посмотрим модель крючка для LinkedIn. Крючок может начинаться либо с внутреннего триггера, такого как чувство разочарования по поводу работы, либо с внешнего триггера, например, чтение сообщения коллеги о том, что он нашел новую работу. Это побуждает к действию, например к прокрутке. Затем идет переменная награда за информацию, которую вы видите в своей ленте. Вы можете поставить лайк сообщению или поделиться собственной статьей, что является вложением вашего времени и данных в платформу. Эти инвестиции представляют собой форму сохраненной стоимости, которая со временем становится конкурентным преимуществом продукта по мере формирования привычки.

Эяль предупредил, что «нам нужно быть осторожными в том, как мы применяем эти методы, потому что они, как и весь дизайн, являются формой манипуляции».

Модель крючка основана на воронке AIDA: осознание, интерес, желание и действие. Ваша команда может придумать нестандартные приемы, чтобы люди узнали о вашем продукте, но вам все равно нужно ориентироваться на правильный сегмент клиентов с убедительными сообщениями, чтобы вызвать интерес и желание.

Модель представляет собой зависимость между уровнем мотивации и уровнем возможностей (усилий): чем меньше усилий понадобится, тем выше вероятность того, что действие войдет в привычку и потребитель станет его регулярно повторять.

Например, рассмотрим Twitter. Изначально главная страница сервиса содержала очень подробное описание того, для чего он нужен. Затем все описание было сведено к “фирменным” 140 символам. Создатели сервиса совершенно справедливо посчитали, что привлекать пользователей с помощью долгих и сложных объяснений неэффективно.

На рисунке выше показана линия действия - то, что Фогг называет порогом активации ("activation threshold"). Пользователи с мотивацией или оценкой усилий ниже этой кривой в конечном итоге не совершают действие, и наоборот.

Ниже скриншот страницы товара в Ozon. Представьте себе, что страница бы выглядела просто как описание товара и цена с кнопкой купить.

Switch-интервью, разработанное Бобом Моестой, являются идеальным инструментом для такого рода исследований. Этот тип интервью фокусируются на одной истории — в данном случае на истории о том, как пользователи поняли, что у них есть неудовлетворенная потребность.

Опыт характеризуется точками взаимодействия с продуктом. Эти точки соприкосновения образуют большую дугу или путь: путешествие клиента. Чем больше точек соприкосновения, тем сложнее и нужнее становится карта. Вы пытаетесь воссоздать временную шкалу, предшествующую использованию продукта: первая мысль, начальный момент, пассивный поиск, активный поиск, принятие решения и покупка.

Обычно выделяют крупными мазками следующие этапы опыта:

• стимул: реклама и рекламные акции о продукте
• нулевой момент истины (ZMOT - zero moment of truth): когда потребители исследуют продукт или узнают о продукте
• первый момент истины: когда потребители стоят "перед полкой в магазине" (онлайн или оффлайн) и решают, что купить
• второй момент истины: когда потребители используют продукт, а затем решают, покупать ли его снова, и участвуют в сарафанном радио

Каждый из эпизодов содержит набор действий, которые делает человек, или мыслей, которые у него возникают.

Но этого недостаточно. Нужно понять и устранить разрыв в ценности — несоответствие между тем, что ожидают клиенты, и ценностью, которую они получают, — прежде чем рассматривать возможность введения новой ценности: драйверы и барьеры.

Результатом подобного исследования является в подавляющем большинстве случаев построение карты путешествия пользователей в виде СJM.

CJM – это диагностическая модель (фреймворк), отражающая опыт пользователя, клиента при взаимодействии с продуктом. В зависимости от цели картирования, надстройки карты и их содержимое могут отличаться. Построенная карта опыта - это не спроектированный путь пользователя, а текущий опыт AS IS (этим отличается от JTBD, которая не про текущий опыт, а про потребности без привязки к текущему опыту).

Стремление понять целевого пользователя или клиента не является новым или специфичным для цифрового ландшафта. Компания Disney, признанная мастером клиентского опыта, начала планировать многоканальное взаимодействие своих клиентов — от фильмов до игрушек и тематических парков — несколько десятилетий назад.

CJM - диаграмма, иллюстрирующая этапы, которые проходят клиенты при взаимодействии с продуктом, которая включает весь опыт (и продажи, и опыт).

Процесс отображается с точки зрения пользователя, описывая, что происходит на каждом этапе взаимодействия, какие точки взаимодействия задействованы, с какими препятствиями и барьерами они могут столкнуться, а также какие эмоции есть у пользователя.

Типовая структура карты выглядит так:

Эпизоды – это логически законченные участки взаимодействия, в результате которых потребитель получает ценность (результат).

Шаги - это конкретные шаги, которые выполняет пользователей в этом эпизоде.

Слои информации - тут можно добавить всю необходимую пояснительную информацию о шаге. С точки зрения продуктового менеджмента важной информацией, которую забывают указать на карте, являются метрики (Desired Outcomes). Этот слой иллюстрирует показатели, по которым потребители (или команда) субъективно определяют ценность шага.

Эмоции - оценка опыта с точки зрения пользователя.

Если приводить best practice по составлению карт, то карта ниже широко известна как отличный пример многоканального картографирования поездок.

Как мы поняли выше из модели Фогга не всегда пользователь будет использовать продукт: существует трение, причиной которого является либо отсутствие мотивации (мало ценности) или слишком много усилий (долгое TtV):

Сначала рассмотрим трение, влияющее на активацию (TtV), оно делится на два вида:

1. процессное (связано со временем, которое требуется, и действиями, необходимыми для завершения чего-либо)
2. когнитивное (связано с тем, насколько простыми или сложными являются эти действия):

Можно тут привести аналогию с вождением: вы можете час ехать по свободной дороге или час сидеть в пробках с частыми остановками. У этих двоих было бы одинаковое количество временных трений (час, который требуется, чтобы вести машину), но сидеть в пробке требует гораздо больше когнитивных усилий, так как вы все время можете задаваться вопросом, расчистится ли движение и т.д.

Когда дело доходит до применения к продуктам, способы устранения процессного трения могут включать задавание меньше вопросов или минимизация количества шагов, необходимых для выполнения чего-либо, в то время как устранение когнитивного трения означает сделать задачи для пользователя более ясными и простыми.

Часто вы можете работать над обоими типами сразу. Делая задачу более ясной, вы можете сократить время, необходимое для ее выполнения, тем самым одновременно уменьшая процессные и когнитивные трения. Однако вы также можете улучшать одно за счет другого. Например, вы можете взять одну сложную задачу и разбить ее на три более легкие задачи. Это может уменьшить общее когнитивное трение, но увеличить процессное трение за счет большего количества подзадач.

Давайте рассмотрим пример. Одним из best practice онбординга является TikTok.

В 2016 году Алекс Чжу (глава TikTok) сказал интересную вещь:
Если вы хотите создать новую платформу пользовательского контента или социальную сеть, контент должен быть очень легким. Создание и использование контента должны происходить в течение нескольких секунд, а не минут.
Образование немного противоречит человеческой природе. Если вы посмотрите на то, как люди используют свой телефон, большинство людей используют свой телефон для общения и развлечений (играют в игры, используют социальные сети или обмениваются сообщениями).
Новому стартапу довольно сложно пытаться изменить человеческую природу. Лучше следовать человеческой природе, чем бороться с ней.
Чтобы новая социальная платформа заработала, ваши первые пользователи должны быть молоды. Особенно подростки в США — почему? У них много времени, и они креативны. Если ваш продукт сможет привлечь небольшую группу таких пользователей, они будут говорить о нем в школе и в социальных сетях — вам не нужно будет тратить столько на распространение.

Бизнес-модель TikTok представляет собой типичный двусторонний рынок, в котором участвуют пользователи c обоих сторон и платформа: увеличение пользовательской базы одной стороны может привлечь пользователей с другой стороны, что приводит к положительным сетевым эффектам. Пользователи являются так называемыми просьюмерами — они как производят, так и потребляют видео, то есть совместно создают ценность. У TikTok есть уникальное преимущество:
1) сделать ролик очень просто и быстро (уменьшение времени производства),
2) поделиться роликом можно со всем миром, а не только со своими подписчиками (увеличение социальной ценности),
3) ролик может быстро стать виральным за счет умного алгоритма его распространения.

Давайте рассмотрим клиентский опыт в TikTok:

Обычно новый пользователь узнает о приложении через сетевые эффекты, маркетинговые акции со звездами, возможность шееринга, интеграция с другими социальными сетями, покупка пользовательской базы (musical.ly) и др.
При первой загрузке он видит простой первый экран с предложением выбора интересов, после этого начинает сразу воспроизводиться первое видео. Без регистрации. Без препятствий. Хотите больше — просто "прокрутите вверх" — элементарное основное действие в приложении. В любой другой социальной сети вы сначала регистрируетесь и подписываетесь на аккаунты известных вам людей и брендов.
В основе работы сервиса - алгоритм, который подбирает самые интересные видео (обучение через потребление за счет того, что любое действие, которое вы совершаете, легко поддается количественной оценке, будь то повтор, пропуск, лайк, предоставляя большой объем обучающей выборки с самого начала пользования сервисом). Пассивная персонализация, когда вам не нужно ничего делать, сервис думает за вас, какое видео включить следующим. Для создателей роликов этот же алгоритм дает новому контенту шанс на виральность, что становится все более трудным в YouTube и Instagram, которые раскручивают каналы с высоким большим количеством подписчиков + мощные и простые в использовании наборы инструментов для создания видео. Это приводит к перетеканию потребителя в производителя и наоборот, то есть удовлетворения потребностей просьюмеров.
Распространение роликов через различные хэштеги для поощрения пользователей приглашать друзей, приглашение звезд и т.д.

Подробнее про онбординг в TikTok можно почитать тут.

Паттерны онбординга в приложениях посмотреть тут.

Например, возьмем приложение для расчета налогов. Вы можете задать пользователю вопрос о том, какую выручку он получил за год. Вроде вопрос требует низкого процессного усилия, но на него очень сложно ответить (высокое когнитивное трение), поскольку многие люди не знают, что реально включается в выручку с точки зрения налогов (поддается налогообложению). Вместо этого можно задать ряд вопросов и помочь пользователю упростить опыт. Это увеличило бы процессное трение, добавив больше вопросов, но уменьшило бы когнитивное трение, сделав вопросы менее сложными.

Итак, будьте очень взвешены в отношении того, какие данные вы запрашиваете - даже если это усилия, они должны служить цели, а не просто чему-то, что было бы неплохо собрать.

Вообще говоря, дополнительная работа, которую вы заставляете делать пользователя, действует негативно, когда вы не даете понять, почему или как эта работа улучшит их опыт. Если люди уходят только потому, что вы собираете данные, которые будут важны для их опыта, то возможно это просто нецелевые пользователи. Например, заполнение имени в форме заказа вызывает усилия, НО для пользователей, которые уходят, потому что им нужно было заполнить свое имя, возможно продукт и не был нужен. Хорошая статья на эту тему для LinkedIn тут и тут.

Обычно мы переоцениваем устранение процессного трения как технику, но это не всегда приводит к лучшим результатам. Это означает, что ценностное предложение недостаточно резонирует в проблемами пользователя. И тогда нам нужно начинать снова с поиска проблемы и решения, чтобы создать больше ценности или попытаться расширить целевую аудиторию.

Дополнительными способами повышения мотивации являются:

• Эмоциональное вознаграждение (например, известные эмоциональные JTBD от Nike):

На этом уроке мы посмотрели, из чего состоит качественная модель роста продукта, основанная на базе поведения пользователей, на следующем уроке посмотрим, как оценивать успешность опыта через метрики активации и удержания.