Гипотезы и основные типы рискованных предположений на разных стадиях жизни продукта на примере чат-бота с фитнес-тренировками

Жизненный цикл продукта делится на поиск соответствия продукта рынку, выход на рынок и рост, и масштабирование. Знание того, где вы находитесь на этом пути, поможет вам понять, на что вы должны тратить свое время.

1. Единственная цель стартапа - найти PMF, получить устойчивый/постоянный поток пользователей, выбрав 1-2 канала для привлечения клиентов.
2. На фазе перехода Go-to-Market нужно понять рычаги роста для вашего бизнеса. Самый быстрый способ увеличить скорость роста — это "расширить то, что уже работает" (иногда говорят "усилить PMF"), а не пробовать новые каналы, о которых вы ничего не знаете.
3. На фазе роста также становится важным период окупаемости. Чем больше срок окупаемости, который вы можете себе позволить, тем больше каналов и вариантов вы обычно имеете в своем распоряжении.

Ниже эти стадии описаны к бизнес-модели продукта по подписке:

Работая в состоянии неопределенности, мы не уверены, создаст ли то, что мы делаем, тот эффект, который нам нужен, который повлияет на достижение нашей цели. И тогда мы приступаем к проверке нашей работы.

Для стартапа крайне важно проводить регулярную проверку прогресса к достижению PMF.

Обычно запаздывающие бизнес-цели понятны. Для коммерческой организации они выражаются в росте выручки или чистого дохода, количества активных клиентов или заказов и т.д. Однако продуктовым командам необходимо полагаться на метрики, которые максимально точно и быстро реагируют на их действия, а не просто размышлять о прошлых результатах.

Запаздывающие показатели (lagging indicators) - обычно ориентированы на результат. Такие метрики легко посчитать, но повлиять на них и улучшить трудно.

Опережающие показатели (leading indicators) - это измеримые или наблюдаемые переменные, которые предсказывают изменение в интересующем явлении до того, как произойдет значимое событие, то есть показатель, который может предсказать будущий успех.

Опережающие показатели:
а) непосредственно связаны с действиями команды
б) предсказатели будущего успеха
в) меняются на протяжении всего цикла достижения целей (build-measure-learn).

Итак, у вас есть идея. Вы "выходите из здания", как говорит Стив Бланк, и начинаете разговаривать с клиентами, и в конечном итоге вы пытаетесь найти проблему настолько болезненную, что люди готовы платить вам за нее, то есть найти Problem Market Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что у [сегмента пользователей] существует [проблема], для которой они активно ищут решение.

Типичные гипотезы для проверки идеи:

"Мы верим, что мы можем найти более [X] человек, которые испытывают [проблему] через [Y] интервью в течение [Z] дней."

И если вы обнаружите Problem Market Fit, можно переходить к созданию решения, то есть ценности для группы ранних последователей. На этом этапе вы ищете подтверждение вовлеченности в ваше решение, заинтересованность, активное использование и удержание пользователей, чтобы было явно понятно, что вы создали для них некоторую ценность, то есть ищете Problem Solution Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что [сегмент пользователей] решит [проблему] с помощью [функционала продукта], который заставит их захотеть переключиться с их текущего решения, и это приведет к изменению [опережающего показателя успеха] в течение [X времени].

И если вы обнаружите Problem Solution Fit, то у вас есть будет небольшая база активных клиентов, и теперь вам нужно перейти к следующему этапу и посмотреть, сможете ли вы ее привлечь и заставить заплатить за продукт рентабельным способом. Теперь вы собираетесь сосредоточиться на том, работает ли экономика вашего решения, то есть ищете Product Market Fit. Основное рискованное предположение звучит так:

Мы верим, что можем найти такой канал привлечения и способ монетизации продукта для [сегмента пользователей], чтобы выполнялось соотношение LTV>CAC (срок окупаемости был не более [X времени]), что приведет к тому, что [бизнес-результат] будет достигнут в течение [Y времени]

И только после этого переходите к масштабированию, то есть строите движок роста вашего продукта. Только после того, как гипотеза наличия PMF подтверждена, проверяется гипотеза роста: о рычагах воздействия для привлечения, удержания, вовлечения и монетизации.

Переход к Product Market Fit (PMF) знаменует собой критический момент в жизненном цикле компании. По крайней мере, теоретически жизнь компании можно разделить на фазу «до PMF» и фазу «после PMF», причем каждая из двух фаз имеет разные цели и требует разных продуктовых стратегий.

Преждевременное масштабирование может повредить стартапу тремя способами.

Во-первых, стартап отказывается от одного из основных преимуществ на ранней стадии: гибкости. Как только стартап начал масштабироваться, развороты (pivot - изменение бизнес-модели) становятся более сложными и дорогими.

Во-вторых, стартап может столкнуться с феноменом "дырявого ведра". Вся та работа, которую вы проделали, чтобы привлечь людей к вашему продукту, пойдет впустую, так как в конечном итоге они просто "утекут".

В-третьих, преждевременное масштабирование перераспределяет бюджет между экспериментами и маркетингом, что приводит к перераспределению приоритетов.

Зачастую проблема заключается в поиске измеримой величины - сигнала PMF.

Итак, вернемся к нашему кейсу. В нем можно выделить несколько рискованных предположений о бизнес-модели.

Первое - предположение о ценности: функциональные тренировки в боте в любой момент времени. Ценность занятия спортом никем не оспаривается. Основное рискованное предположение здесь лежит в доставке этой ценности до конечного пользователя таким образом, чтобы он переключился на это решение и был готов за него заплатить.

Решение представляет собой модель продаж по принципу PLS (product led sales). Все начинается с попадания пользователя в бот и подписки на него, затем "самообслуживания" в период тестового доступа. Тестовый доступ реализуется с помощью freemium-модели.

Однако вы не можете просто сказать, что есть что-то бесплатно, необходимо понимать, какая стратегия стоит за Freemium: вариант использования, который дает вам много потенциала для монетизации.

Например, в Miro это вариант использования с бесплатными тремя рабочими областями. Для некоторых пользователей их достаточно, и они никогда не будут платить больше. Это нормально, потому что они будут делиться этими досками с другими людьми. Таким образом, у вас может быть стратегическая причина иметь Freemium, в котором должно быть удержание.

Вопрос в том, почему пользователи будут выбирать бесплатную версию, поэтому необходимо включать в нее какие-то инновации, чтобы отличаться от рынка. Многие компании поняли, что привлечения большого количества бесплатных пользователей не обязательно достаточно для формирования устойчивого бизнеса.

Давайте начнем с описания целевого сегмента:
Целевыми клиентами являются занятые люди, у которых не всегда есть время добраться до тренажерного зала, и которые просто не хотят думать о том, какие упражнения делать, и предпочитают приложению планировать и проводить свои тренировки в любое время и в любом месте, без оборудования.

Введем понятие ценности и ценностного взаимодействия - это что-то, что делает пользователь, что ясно указывает на то, что вы приносите ему пользу (решаете его проблему/закрываете потребность) через использование продукта (решение, СX/UX/UI и конкретные фичи).

Порог Problem solution fit - это минимальный уровень ценности продукта, который необходимо создать для достижения соответствия продукта рынку. Кстати, ключевым моментом здесь является то, что минимальный порог не является постоянным. Она всегда растет из-за растущих ожиданий клиентов.

Параметром ценностного взаимодействия является естественная частота (и как следствие предсказуемость) и срок, с которыми продукт приносит эту пользу. Частота создает привычку, привычка создает лояльность, лояльность создает прибыль. Для модели подписки ценностное взаимодействие должно быть предсказуемыми, регулярным и долгосрочным, потому что нужно, чтобы пользователи возвращались и продолжали использовать продукт. Если какой-то из этих компонентов не выполняется, что скорее всего у продукта будет модель оплаты за единицу товара или услуги.

Пример основной гипотезы о ценностном взаимодействии:

Мы верим, что [занятые люди, у которых не всегда есть время добраться до тренажерного зала, и которые просто не хотят думать о том, какие упражнения делать] решат [проблему проведения своих тренировок в любое время и в любом месте, без оборудования] с помощью [видео-тренировок в чат-боте по требованию], который заставит их захотеть переключиться с их текущего решения, и это приведет к тому, что не менее 30% пользователей закончили хотя бы 4 тренировки в течение 2-х недель использования чат-бота.

Затем нам нужно протестировать гипотезы об обвязке ценности пользовательским опытом.

Правильный ответ - все вышеперечисленное.

Без значительного объема бесплатных пользователей маховик роста не сможет набрать обороты.

Если бесплатное предложение не сможет создать существенную базу пользователей, воронка конверсии не будет иметь достаточно потенциальных пользователей для конвертации в премиум-подписчиков.

Бесплатные пользователи должны понимать различие премиального предложения; без этого четкого различия пользователи просто не будут платить за премиальное предложение. Функциональная стратегия направлена на улучшение существующего ценностного предложения путем добавления дополнительной ценности к продукту или расширения ценностного предложения для платящих пользователей.

Учитывая, что большинство пользователей выберут бесплатное предложение, а не переход на премиум, необходимы недорогие методы привлечения клиентов, такие как сарафанное радио.

Наличие Problem solution fit как следствие приводит к тому, что продукт создает и повышает ценность тремя способами: приобретение, удержание и монетизация.

LTV = (200*0,97*12*0,3/(1-0,3)) = 997,7 рублей.

Однако является ли только удержание пользователей и LTV>CAC необходимым и достаточным условием PMF для подписочных бизнес-моделей?